Boo.com och it-bubblan som sprack

Det låter som ett skämt, men under it-bubblans dagar kunde några ungdomar få låna över 100 miljoner dollar utan att ha annat att komma med än en vag framtidsvision om designstyrda företag och en värld av näthandel. Det enda som räknades var ytan och företaget hann bli värt 400 miljoner dollar utan att någonsin få igång verksamheten.

Våren 1998 träffades Ernst Malmsten, Kajsa Leander och Patrik Hedelin på kaféet Saturnus i Stockholm. De satt där på eftermiddagarna och diskuterade nya internetprojekt. Ernst och Kajsa var redan pionjärer på området sedan de startat internetbokhandeln Bokus året innan. Bokus hade nu sålts till KF, och värderades efter mindre än ett år till 75 miljoner kronor.

Nu ville de göra om samma sak igen, fast i större skala tillsammans med Patrik Hedelin som hade gått Handelshögskolan och jobbade i finansbranschen.

Vad skulle de sälja? Kanske kläder? Eller parfym? Patrik tyckte det var bra om de kunde hitta produkter med höga marginaler, eftersom det skulle ge snabbare lönsamhet. Sportkläder var nog bäst, kom de fram till.

Förväntan på en helt ny värld

Marknaden för sportskor och sportkläder beräknades detta år (1998) vara 60 miljarder dollar, varav 22 miljarder i Europa. Det var med andra ord en jättelik marknad, och det räckte om deras bolag boo.com tog någon eller några procent av marknaden för att succén skulle vara given.

De drevs av övertygelsen att när internet slog igenom, skulle allt handlas på nätet. När tekniken väl slog igenom skulle folk ändra sina köpvanor och en helt ny värld av möjligheter öppnas. Därför gällde det att satsa innan revolutionen inträffat, de som etablerat sig tidigt skulle ha de bästa positionerna att utveckla sina affärer när ”paradigmskiftet” väl kom. Internetföretagen byggde därför på förväntningar om denna nya värld.

Efter lågkonjunkturen i början av 1990-talet var denna optimism och framtidstro det perfekta budskapet för medierna. Massmedia fick en avgörande betydelse för att få fart på den ”nya ekonomin”.

Trion bakom boo.com visste hur de skulle göra. Om de byggde ett globalt företag från början skulle uppmärksamheten bli desto större. I New York kunde de antagligen få ihop tio gånger mer riskkapital än om de försökte i Stockholm. De kom fram till att 100 miljoner dollar var en tillräckligt stor och jämn siffra för att intressera bankerna. Ju mer pengar som bankerna skulle locka fram från sina kunder i form av startkapital, desto större skulle bankens arvode – och bankirernas bonusar – bli.

Miljonerna strömmar in

Påsken 1998 åkte de till New York och lyckades få en av USA:s största banker, det anrika J.P. Morgan, att gå i god för ett bolag som bara var en affärsplan. Kapitalbehovet på 100 miljoner dollar skulle komma att tas in i etapper. På sex finansieringsrundor från februari 1999 till mars 2000 fick boo.com in 125 miljoner dollar.

När den första investeringsrundan genomfördes sålde de ungefär en tredjedel av bolaget för 15 miljoner dollar. Boo.com värderades med andra ord till över 40 miljoner dollar, trots att det ännu bara var en idé. Och ett halvår senare, sommaren 1999, hade bolagets värde redan stigit till 390 miljoner dollar. Utan att bolaget ännu sålt för en enda dollar …

Efter de första artiklarna om boo.com i branschtidningen WWD och i Industry Standard i mars 1999 hade medieintresset blivit enormt. I New York anlitade boo.com PR-firman Hill & Knowlton för att sköta mediekampanjen och göra mediaträning för 4 500 dollar per dag.

Publiciteten hade dock den effekten att intresset för boo.com steg bland investerarna. Ju mer som skrevs desto hetare aktier. Detta var ett fenomen som gällde för hela it-boomen.

Det gällde att ha någonting som kunde ge bra rubriker i medierna. Publicitet blev det viktigaste verktyget när ”förväntningsbolagens” direktörer skulle förmedla sina visioner och därigenom bygga upp bolagsvärdet. När Kajsa Leander och Ernst Malmsten sommaren 1999 kunde stoltsera på omslaget till Fortune väcktes den libanesiske investeraren Nadir Hariris intresse och hans bolag Omnia blev en av de största investerarna. Kajsa Leander kunde på ett styrelsemöte stolt berätta att boo.com fram till sin lansering den 3 november 1999 hade fått totalt 700 tidningsartiklar i internationell press.

Det hela hade blivit ett självspelande piano. Fina rådgivare ledde till intresse från investerare, publicitet i medierna ökade intresset, vilket ledde till ännu mer publicitet – och ännu fler investerare.

Ett design-lett företag …

Kajsa Leander drev idén att boo.com skulle vara ett ”design-lett företag”. Hon hade sin bakgrund i modevärlden, och den globala livsstilen var något av en religion såväl för henne som för Ernst Malmsten.

De gjorde sig till tolk för en elit av globala trendmänniskor, folk ”med mycket pengar, men med brist på tid”, sade Kajsa. Denna exklusiva skara av globalt tänkande människor har inte tid att gå och shoppa i vanliga butiker.

Planerna var att de skulle göra en webbplats som var mer avancerad än någon annan. ”Vi vill vara en teknikens lekplats”, förklarade de i Vogue. Bygget av denna plattform blev dock mer komplicerat än någon kunnat drömma om. Snart satt utvecklingsteam i San Francisco, New York, Stockholm, Linköping, Köln och Kentucky för att parallellt göra arbete på samma plattform. Komplexiteten blev svårartad och konflikterna var snart legio.

Till slut, den 3 november 1999, öppnades webbplatsen på internet. Försäljningen blev dock ett fiasko. Första dagen hade de 50 000 besökare, men bara cirka 200 beställde något, vilket gav en ”conversion rate” på en halv procent. När en av de anställda på ekonomiavdelningen, Heidi Fitzpatrick, ville sänka försäljningsprognosen i den finansiella modell de arbetade med, protesterade Ernst Malmsten. ”Jag vill att den ska upp tio procent första året”, sade han. Försäljningsprognoserna var avgörande för hur bolaget värderades. Varken Ernst Malmsten eller Patrik Hedelin ville ändra något. De visste att investerarna då skulle oroas. Och nu gällde bara en sak. Att så fort som möjligt få boo.com börsnoterat.

Alla ville realisera sin vinst

På styrelsemötet en vecka efter lanseringen ställdes aldrig några kritiska frågor om lanseringen. Inte heller på nästkommande möte den 15 december 1999. Det märkliga var att styrelsen inte tycktes bry sig om att försäljningen nu låg långt under prognoserna. Alla investerare var helt inställda på en snar börsintroduktion så att de skulle kunna realisera sin vinst.

”Styrelsearbetet blev ungefär som en svensk MBL-förhandling”, sade Patrik Hedelin. ”Vi hade fullständig kontroll över bolaget och de som tillsköt pengar hade inget inflytande och inte något effektivt sätt att påverka bolaget.”

Detta var naturligtvis mycket märkligt. En annan märklighet var den roll som rådgivarbanken J.P. Morgan nu kom att spela. Bankens inkomster, sju procent av det kapital som tagits in, hade man inte tagit ut kontant utan i stället omvandlat till aktier i boo.com. Detta var naturligtvis bra för bolaget eftersom det gav bättre likviditet. Men problemet var att J.P. Morgan nu såg till sin ägarandel. Inte heller de ville bita i det sura äpplet och rekonstruera bolaget. Då skulle deras ägarandel kanske bli värdelös.

Alla var därför inställda på samma sak – bolagets börsintroduktion. Och för att nå dit gällde det att balansera rätt. Alltför radikala åtgärder skulle avslöja att bolaget var i kris, och negativ publicitet skulle avskräcka allmänheten från att teckna aktier. Sammanlagt var leverantörsskulderna som bolaget sköt framför sig 25 miljoner dollar. Försäljningen däremot drog bara in en halv miljon dollar i månaden. Boo.com hade hamnat i en hopplös situation.

Ernst och Kajsa gjorde sitt bästa för att prata bort krisen i bolaget och de flesta tidningar fortsatte sin okritiska hyllning. I Expressen sade Kajsa Leander att ”just nu finns vi i tio länder och i vår ska vi öppna i hela Asien”. Ernst Malmsten beskrev senare i sin bok Boo hoo hur han blev intervjuad av CNBC och på frågan om de hade problem svarade: ”Nej, inga problem alls”.

Den 17 maj 2000, gick boo.com i likvidation. I praktiken hade det varit länge sedan boo.com kunde betala sina räkningar. Skulderna hade man skjutit framför sig i förhoppningen att investerarna skulle skjuta till mer pengar. Men ingen var längre villig att låna ut mer, och därmed rasade bolaget som ett korthus. Boo.com hade 400 anställda som nu blev arbetslösa.

Totalt hade boo.com på drygt ett år spenderat mer än 125 miljoner dollar (ungefär en miljard kronor).

När jag i dag frågar Patrik Hedelin om orsakerna till boo.coms fall, pekar han först och främst på bandbredden. I dag finns enormt mycket snabbare kommunikation, och många av de programvaror som boo.com specialkomponerade, finns i dag som standardprodukter.

”Boo.com var rätt tänkt med bra affärsmodell men med dålig timing och dålig exekution”, skriver Patrik Hedelin till mig i ett mejl. Han är återigen aktiv i internetbranschen och jobbar med flera nätbaserade företag.

Efter it-bubblan

Boo.com är ett exempel på den extrema lånefinansiering som vi har sett även under senare tid. Med skickliga metoder lyckades man intressera investerare att satsa stora belopp, medan den egna insatsen var minimal. Allt var inriktat på snabb expansion och snabba vinster, inte minst i form av stigande aktiekurser.

Det absurda inträffade under it-bubblan att investerarna började betrakta förluster i bolagen som något närmast naturligt, ett tecken på att företagen expanderade. Denna entreprenörsverksamhet, eller snarare spekulationsyra, kommer knappast att kunna fortsätta. Efter den senaste finanskrisen har det blivit allt svårare att få låna pengar för nystartade företag.

It-bubblan i slutet av 1990-talet handlade som jag ser det om två fenomen som strålade samman: den så kallade dotcomrevolutionens samhällsdrömmar och de avreglerade finansmarknadernas vinstbehov.

Men den ”nya ekonomin” slocknade snabbt, och nu står vi inför en framtid där bristen på naturresurser kommer att göra lånefinansierad expansion betydligt svårare. Jag tror att vi i framtiden kommer att få se en helt annan typ av entreprenörer. Ett entreprenörskap som inte längre står och faller med lånekapital från en allt skakigare banksektor, och som inte går ut på att bli ”snabbväxare” med stigande aktiekurser och snabba vinster som mål. Entreprenörskap blir i stället en nödvändighet för att få sin utkomst och överleva. Lönearbetet har allt svårare att försörja alla i samhället, framtiden tillhör de som blir sina egna och driver egen verksamhet.

Författare: Gunnar Lindstedt

Gunnar Lindstedt är reporter med förflutet bl.a. på Svenska Dagbladet och Veckans Affärer. Han har skrivit flera böcker bl.a. Svindlande affärer – historien om Trustor (2000), boo.com och IT-bubblan som sprack (2001) och Svart jord (2008). Artikeln är hämtad från Centrum för Näringslivshistorias tidning Företagsminnen 2011.1.

Dela med dig av dina tankar