Bra ledarskap med bäst före-datum

VÄGVISARE. Att ledarskapsidealen har växlat genom århundradena är kanske ingen nyhet. Trots det är det fascinerande att se att dagens mest hyllade läror många gånger bara är upputsade varianter av förra seklets idéer. Och det börjar redan under antiken.

Den antike historikern Xenofon berättar i sin bok Ledarskap hur hans lärare Sokrates för 2400 år sedan besökte sin vän Iskomakos som ägde ett gods på landet utanför Aten. De promenerade runt på ägorna och började samtala om hur man leder arbetet på en stor arbetsplats.

– ”Ja, det är egentligen så enkelt att du nog skrattar när jag berättar det”, säger Iskomakos. ”Det är så här: Djur lär sig lydnad om man straffar dem när dem är olydiga och behandlar dem väl när de lyder, och egentligen är det likadant med slavar. För att få dem att göra som du vill måste du först och främst se till att de är mätta. Sedan kommer du att märka att det finns några som hungrar efter beröm och dem måste du säga något uppmuntrande till ibland.”

”Men”, fortsätter Iskomakos, ”jag har också ett annat sätt att styra dem. De måste ju ha kläder och skor. Då ser jag till att de duktigare arbetarna får saker av bättre kvalitet än de lata får. Då känner sig de duktiga belönade och de andra känner sig sårade när de får gå i sämre kläder och det kan få dem att arbeta flitigare till nästa gång.”

Ja, menar Sokrates, slavar behöver väl, precis som fria män, kanske till och med mer, något att se fram emot. Han lät inte helt övertygad.

Perserkung medmänsklig föregångare

Hur man får människor att samverka har alltid varit ett aktuellt ämne, och den patriarkaliska syn Iskomakos hade på sina arbetare har nog varit dominerande i de jordbrukssamhällen som dominerade Europa under årtusenden. Men det var inte det enda synsättet. Läser man andra av Xenofons skrifter finner man att idealet för honom själv var långt ifrån Iskomakos. I boken En persisk furstes uppfostran beskriver han sin egen förebild som ledare, perserkungen Kyros.

När Kyros intof Babylon 539 f.Kr. frigav han alla krigsfångar och förbjöd också tvångsarbete och slaveri i sitt välde. Besegrade fiender integrerade han så fort som möjligt i sin egen tjänst och tillät dem att behålla sin religion och kultur.

Den så kallade Kyroscylindern som man fann vid en utgrävning i Babylon 1879, och som kan beskådas på British Museum i London, har kallats en föregångare till FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna. Gammaldags ledarskap kan betyda väldigt olika saker.

Sverige var likt andra länder i Europa ett jordbruksland under många århundraden, men med järnbrukens framväxt i Sverige på 1600-talet skapades en länk mellan jordbrukssamhället och den senare industrialiseringen av Sverige. En ny gestalt trädde också fram i ledarskapshistorien: brukspatronen. Själva ordet kommer ursprungligen från latinets pater, fader, och beskriver väl den rollen personen hade som beskyddare och fadersgestalt. Han byggde sitt ledarskap på att personligen känna de familjer som arbetade åt bruket, och dessa hade vanligen stor vördnad för honom och hans familj. Större bruk, som några av de uppländska med omkring 1000 invånare, blev små samhällen och kunde ha en lärare till och med en egen präst.

Även kvinnor var faderliga

Det fanns också kvinnor som skötte gods och bruk. Antingen var de änkor eller också var männen frånvarande på grund av krig eller uppgifter vid hovet. Ett exempel är grevinnan Eva Ekeblad (1724 – 1786) som styrde över flera slott och herrgårdar i Västergötland på 1700-talet. Hennes son, landshövding i Uppsala, beskrev henne med orden: ”hon förde spiran i sitt stora hushåll” och ”styrde och ställde med sträng hand och höll räfst med fogdarna och läste lagen för dem”.

När hon dog sades det att hon var mest saknad av de fattiga ”som bespisades af hennes bord, kläddes af henne, bodde under hennes tak och blefvo af henne uppfostrade”. Även det matriarkaliska ledarskapet var patriarkaliskt, och den övre samhällsklass som av Gud satts att styra andra förväntades, likt Gud, stå för omtanke, maktutövning och bestraffningar.

Gräddan. Sveriges första kvinnliga mejerichef, Inga-Lena Ekelund, Arla, i samspråk med kollegan Bertil Ruuth. Foto Arla Foods historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Från naturligt till mekaniskt

När Sverige gick från att vara ett jordbrukssamhälle till att bli ett industrisamhälle i mitten av 1800-talet innebar det inte bara en ekonomisk omdaning av Sverige. Det var också ett kulturskifte som betydde att människor fick anpassa sig efter ett helt nytt sätt att tänka och en ny livsstil.

Arbetet i ett jordbrukssamhälle styrdes mycket av årstidsrytmen och tillgången på dagsljus. Fanns det mycket att göra, arbetade man mycket. Fanns det mindre att göra och vädret var dåligt, tog man ledigt. Industrin lockade eftersom den bjöd fast inkomst, men innebar samtidigt att arbetaren skulle finna sig på ett bestämt klockslag, stängas in i en mörk och bullrig miljö och låta sig styras av en förman och en maskin. Det är inte svårt att förstå att många helt enkelt inte kom till jobbet efter några dagar och bara infann sig igen när pengarna var slut. Det kan vara ett skäl till att man gärna tog in barn i fabrikerna. De var lättare att disciplinera är tidigare jordbruksarbetare.

Kyrkan och armén förebilder

Det stora industriella genombrottet i Sverige kom i mitten av 1800-talet, började med sågverken och följdes av järn- och stålverken och mass-industrierna. Och företagen växte och blev stora. Hur organiserar man verksamheten när ingen längre kan ha personliga relationer med de anställda? Var kan man hitta förebilder?

Det fanns två institutioner som hade erfarenhet av att leda stora verksamheter – kyrkan och armén. Det som förenade dem var att båda hade strikt hierarkiska strukturer och noggrant beskrivna uppgifter. I den militära befälsordningen kunde det vara mer än tio steg mellan den högste officeren, som kände hela stridsplanen, och den menige soldaten som inte behövde veta mer än vad hans befäl gav order om. Men nu var det inte generalen eller biskopen man såg upp till. Om prästen var det gamla samhällets auktoritet, hade den rollen nu tagits av den nya tidens profet, ingenjören. Den vanligaste vägen att bli chef över en verksamhet var också att skaffa sig en teknisk och mekanisk utbildning.

Liberala idéer importerades

Sedan var det ändå så att många av dessa ingenjörer hade utbildat sig i Europa och fått en del liberala idéer som de ville omsätta också i Sverige. Exempel är Fredrik Göransson (1819-1900) som grundade Sandvikens Jernverk 1861efter studier i järnhantering i England, och Fredrik Berg (1846-1907) som byggde upp Skånska cementaktie-bolaget, det som med tiden blev Skanska.

Berg införde fri sjukvård och olycksfallsförsäkringar för ett öre om dagen där företaget betalade resten. Han gick i personlig borgen när arbetarna ville bygga hus och såg sig som en far för sina arbetare. I det längsta motarbetade han därför att de organiserade sig fackligt. Vad skulle de ha fackföreningen till? De hade det ju så bra ändå. När ”Socialistligan i Malmö” ändå 1889 lyckade organisera 400 arbetare på cementfabriken och kräva att timlönen höjdes från 25 till 30 öre, organiserade han den första lockouten i Sverige men fick till slut, efter bråk och polisingripanden, ändå ge sig och acceptera den nya tiden.

Likadant var det i Sandviken där Fredrik Göransson byggde bostäder, tvättinrättningar och sjukhus för de anställda men också, efter att August Palm (1849-1922) besökt orten, satte upp anslag på arbetsplatserna om att ”Den som vill göra eller låta i politik, får söka arbete på annan plats.” Det tog ytterligare 20 år innan en fackförening bildades på järnverket. Den patriarkaliska ledarstilen mötte den nya tiden i början av 1900-talet, och det var inte helt utan strid.

Varje minut räknas

Det nya sättet att leda de stora företagen kom att kallas Scientific Management, och den som närmast förknippas med det är amerikanen Frederick W. Taylor (1856-1915) som 1911 gav ut boken The Principles of Scientific Management, på svenska Rationell arbetsledning. Han skrev där att ”utvecklingen af en vetenskaplig metod medför, att en mängd regler, lagar och formler måste uppställas, vilka skola ersätta arbetarens personliga omdöme”. Vad han först gjorde var därför att dela in arbetet i två slag: arbete för dem som tänker och för dem som utför. Sedan delade han in varje uppgift i dess olika moment och mätte den tid som en van arbetare behövde för att utföra dem och kom på så sätt fram till den optimala tiden för hela processen.

Taylor mätte arbetsmoment med stoppur, men med tiden skapades också ett nytt tidsmått, TMU, Time Measurement Unit. PÅ en timme gick det 100 000 TMU. En TMU var alltså 1/28 sekund. Nu filmade man när olika arbetsmoment utfördes och kunde mäta varje böjning av en arm eller ett finger och se vilka rörelser som var nödvändiga och vilka som var överflödiga. Taylor hade utgått från montörens arbetssätt, men nu gick man ett steg längre: Metodingenjören, inte arbetaren, avgjorde hur ett arbete skulle utföras.

Volvo var, tidigt på 1950-talet, det första företaget i Sverige som införde det nya sättet att mäta arbete. Initiativtagare var Per Söderström, vd på Volvos motorfabrik i Skövde, och produktionschefen Erland Fägerskjöld, som också med tiden fick Metalls lokala fackförening att stödja det nya arbetssättet.

System i stället för individer

Kunde man studera och planera kontorsarbete på samma sätt? Fransmannen Henri Fayol (1841-1925) skrev 1916 boken Industriell och allmän administration där han visade att det var både möjligt och önskvärt. Dessutom skulle kontoret organiseras efter ett flödesschema liknande det löpande bandet.

I den engelska inledningen till sin bok skrev Taylor ”In the past man has been first; in the future the system must be first”. Det tidiga 1900-talets ledarforskning inriktade sig främst på hur organisationen kunde påverka och styras och disciplineras för att passa in i maskinåldern och samhällsmaskineriet. Metaforen var tydlig.

Jan Carlzon vitaliserade svenskt ledarskap med sin bok Riv pyramiderna 1985. Foto Ted Fahn. Ur SAS arkiv på Centrum för Näringslivshistoria.

Ut med Taylor, in med Mayo

Samtidigt som Newtons mekaniska världsbild började vackla kom också reaktioner på den enkla människosyn som låg bakom idéer som Scientific Management och de likaså enkla psykologiska modeller som man använde sig av. Det visade sig att människor i längden inte tyckte det var roligt att stå vid sin maskin eller sitt monteringsband. Utmaningen låg nu i att motivera arbetaren till att verkligen intressera sig för sitt enkla och tidsstuderade arbete.

Redan 1927 inledde professorn och psykologen Elton Mayo (1880-1949) sina experiment på Western Electrics fabriker i Chicago. Mest känt är hur produktionen ökade när arbetarna fick ha inflytande på hur ljust det skulle vara i fabrikshallen. När det slutligen blev för ljust sänkte man till en lägre nivå man haft tidigare och produktionen ökade ytterligare!

Mayo sammanfattade sina rön i boken The Human Problems of an Industrial Civilization, och den fick stort inflytande på det som kom att kallas The Human Relation Movement. En annan författare, Douglas McGregor, ställde på 1950-talet frågan om varför ingen ingenjör skyller på vattnet när han tvingas anpassa en konstruktion efter att vattnet alltid rinner neråt. När människor reagerar negativt på vissa ledningsbeslut sägs de vara dumma, ovilliga till samarbete eller lata. ”Skyll inte på människorna”, skrev han, ”ändra systemen istället!”

Samhällets utveckling gjorde att dessa system med tiden utmanades. Redan 1956 var det flera tjänstemän än arbetare i USA, och fler länder följde. PÅ 1960-talet började också en mer anti-auktoritär kultur att växa i många länder. Man demonstrerade mot kriget i Vietnam och krävde mer inflytande på sin arbetsplats. I Sverige skrev PG Gyllenhammar (f.1935) boken Jag tror på Sverige där han uttryckte förhoppningen att mänsklighet och effektivitet skulle kunna förenas i industrin. Volvo byggde Kalmarfabriken, tog bort det löpande bandet och återinförde lagarbetet. Medbestämmandelagen kom 1977 och året därefter Arbetsmiljölagen. Alla hade rätt till utveckling i arbetet, och man började tala om mjuka värden och kulturen på arbetsplatsen.

En bit in på 1980-talet svängde pendeln och nu ville man ha starka, visionära och karismatiska ledare. Någon måste ställa krav och se till att något hände. Det dög inte med hänsyn och att sitta i grupp och prata.

Ned tiden upptäckte man att dessa ledare inte bara ger energi utan också kan ställa till stor oreda., och då blev det åter dags att ta kontroll och skapa system för det. Den ekonomiska krisen i början av 1990-talet följdes därför av kvalitetssystemens tid. Förkortningar som ISO och TQM blev kända, och man vände åter till en teknisk-rationell syn på arbetet. Arbetet blev ”processen”, och att leda blev ”processtyrning”. Man analyserade och skapade ”värdekedjor”. Nya begrepp som lean och Business Process Reengineering hördes på arbetsplatserna. Scientific Management kom tillbaka i ny kostym och ingenjören var åter chef.

Nytt millennium, nya förutsättningar

Problemet var, sa Gary Hamel, professor både vid Harvard och London Business School, att tiden gått förbi den sortens lösningar och att det inte går att genomföra 200-talets affärsprocesser med 1900-talets ledarskapsmodeller och 1800-talets människosyn. För med 2000-talet förändrades förutsättningarna för ledarskapet. Den klassiska pyramidformade linjeorganisationen är byggd för att bevara stabilitet genom kontroll och avgränsade roller. I en värld med ständig teknisk utveckling, snabba kommunikationsvägar och globalisering, är den både för långsam och ineffektiv. De nya välutbildade generationerna har dessutom inte tilltro till den gamla auktoriteter och förlegade arbetssätt.

Unga kräver andra bullar

När Carina Beckerman för ett par år sedan skrev en biografi över Marvus ”Dodde” Wallenberg Jr. (1899-1982) valde hon som titel det han själv sagt om ledarskap: Skepparen först, båten sedan. Ledarskap var för honom att styra en farkost av människor, som lydigt förväntades följa den som stod vid rodret.

Det visade sig redan på hans tid inte vara det bästa ledarskapet och är det än mindre idag. Dagens unga vet att varken arbetsgivare eller samhälle kan garantera deras framtid. Det är ”pack your own parachute” som gäller. I detta nya klimat söker man efter nya former av både organisationer och ledarskap. Nu ska chefen vara den som utvecklar andra till att ta ansvar och leda. Utmaningen är sedan att finna organisationsformer som inte stelnar i hierarkiska system utan tar vara på allas förmågor och kreativitet. Xenofons Ledarskap kanske är den första kända boken i ämnet, men knappast den sista.

Författare: Folke Hasselmark

Dela med dig av dina tankar