CSR – Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility är ett i dag ofta använt uttryck i näringslivet. Hur många vet att innebörden, men inte termen, kan söka sitt ursprung redan i 1890-talet, hos industrialisten Van Marken i Delft, Nederländerna?

Ord har ofta en märklig historia. Självklara uttryck har inte sällan bytt innebörd. Ta till exempel glosan ”social ingenjörskonst”. I vår tid syftar den vanligen på drag i den moderna välfärdsstaten, inte minst som den tog form i folkhemsepokens Sverige: ambitioner att lösa samhällsproblem vetenskapligt-rationellt, genom politisk intervention fotad på forskares och experters analyser och råd. Sedan 1960-talet har uttrycket oftast haft en negativ klang. Det har använts av kritiker både till höger och till vänster.

Att man tidigare talat om social engineering i positiv mening är kanske inte förvånande. I mellankrigstidens USA var uttrycket vanligt. Det handlade om att ersätta ideologier och intressekonflikter med planmässig problemlösning utifrån allmänt accepterade mål, att reducera politiken till effektiv administration. I språkbrukets kärna låg en liknelse: ”samhällsmaskineriet” borde skötas på ett optimerat vis.

Problemlösning, inte välvilja

Sättet att tala om samhället i termer av teknik hade lanserats 1911. En röst ur tidens kristna reformrörelse, The Social Gospel, föreslog att social engineers skulle assistera det praktiska samhällsarbetet, särskilt kyrkornas sociala verksamhet. Saken handlade inte minst om att byta image för sådant frivilligt ansvarstagande: det skulle inte ses som uttryck för sentimental välvilja, utan som saklig problemlösning. Man ville inte predika moral, utan samhällseffektivitet.

Att kombinera ordet ”social” med anspelningar på det tekniska framstegets hjältar och deras vetande var inget nytt 1911. I USA hade fogningen figurerat redan på 1880-talet. Men först 1899 lanserades uttrycken social engineering och social engineer som standardtermer.

Då hade de en främmande betydelse. Användningen byggde inte på maskinmetaforen, på att betrakta mänskliga sammanhang med teknikerns ögon. Dessutom handlade det om ett projekt inom den privata sektorns ramar. Denna innebörd var den vanliga i USA under 1900-talets första årtionde och spreds därifrån till Europa. Men det var från Europa språkbruket hade kommit. Närmare bestämt från Nederländerna.

En professionell människokännare och människovän

1894 publicerades artikeln ”SOCIALE INGENIEURS” i studentkårens årsbok vid Delfts tekniska högskola. Författaren, Jacob Cornelis Van Marken, var stadens ledande industrialist: den stora sprit- och jästfabrikens, oljefabrikens och tryckeriets ägare. Han presenterades dock som ”teknolog”. Essän var skriven för hans egen personaltidning (en pionjär i genren). Men budskapet vände sig till samtida och framtida företagsledarkolleger med ingenjörsbakgrund, och till utbildningsväsendet. Teknikstudenterna bjöd ett lämpligare forum.

Artikelförfattarens samling av Social Engineering. Överst i högen ligger det första numret av tidskriften, prytt med ett foto av hur personalen vid Cadbury’s, nära Birmingham i England, tar sig en eftermiddagspaus i naturen.

Detta var en av de texter som började formulera det nya företagsledandets problem: frågan om management i komplexa organisationer. Van Marken utgick från de krav som mötte den moderne industrialisten. Denne kunde inte vara expert på allt, utan måste förlita sig på andras kompetens: ingenjörernas, arkitekternas, laboratorieforskarnas, inköparnas, säljarnas, bokhållarnas och administratörernas förmågor. Dessa grupper växte och liknade alltmer regelrätta professioner, redo att ta självständigt ansvar.

Skapa ett väloljat maskineri

Företagsledaren måste vänja sig vid att själv närmast vara expert på att sätta igång och koordinera andras arbete; odla konsten att få saker gjorda av andra (doen-werken). Personliga intressen, ofta teknikintresset, kunde bli en distraktion. Men om chefen koncentrerade sig på att tänka strategiskt och göra fullt bruk av medarbetarnas kvalifikationer, kunde företaget fungera som ett väloljat maskineri, som nådde vidgade marknader med allt bättre produkter till allt gynnsammare priser. Eller?

En grupp experter lyste med sin frånvaro också i de bästa företags staber, menade Van Marken. När man löst alla bekymmer med döda ting och processer var frågan: vad hände med det levande materialet? Ett hål gapade i den typiska nya ledningsstrukturen. Här behövdes också ”en människokännare och människovän”, någon som satte sig in i de anställdas problem och hade till uppgift att lösa dem.

När Van Marken lanserade ”social ingenjör” som namn på funktionen hade han inte någon teknikmetafor i tankarna. I stället såg han yrkesrollen som en parallell till ingenjörernas: precis som företagen behövde specialister i fråga om det tekniska behövdes sådana som var kvalificerade för att hantera det mänskliga.

Skapa en profession

Att sådana experter inte stod att finna var ett allvarligt problem. Än värre: få hade ens upptäckt behovet. Denna profession borde följaktligen skapas. Dess vagga borde resas i den högre utbildningen. De tekniska högskolorna låg nära till hands. Van Marken skissade en praktiskt målinriktad utbildning.

Teknik skulle bara spela en marginell roll, närmast i anknytning till arbetarskyddsfrågorna. Viktigare var att kunna läsa ett bokslut och dra slutsatser om företagets ekonomiska problem och resurser. Men tonvikten skulle ligga vid den nya socialvetenskapen. Ett gränsland mot naturvetenskapen bjöd huvudämnet hygien.

Är filantropi arbetsgivarens ansvar?

Van Marken hade flera skäl att vilja se socialingenjörer på arbetsmarknaden. Ett var personligt. Bekymret var att alltfler kolleger vände sig till honom. De väntade sig att han skulle fylla den skisserade funktionen, gratis. Viktigare än att detta störde hans arbete var att han inte kunde ge den hjälp som efterfrågades. Van Marken parallellställde åter hanteringen av tekniska respektive mänskligt-sociala problem.

Om en företagsledare ville byta en ångmaskin vände han sig måhända till en kollega för goda råd. Denne kunde ge tips utifrån sitt företags förutsättningar. Men i bästa fall blev rådet att kontakta en maskintillverkare, eller allra helst en konsulterande ingenjörsfirma som skulle analysera behoven och föreslå optimerade lösningar. Ett större företag torde anställa egna ingenjörer. Sådant kostade visserligen, men i allmänhet betalade det sig med god marginal.

De Lavals dotterbolag i Poughkeepsie i staten New York, USA, juli 1925. Arbetsdagen är slut och personalen lämnar fabriken. Alva Lavals bildarkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

På samma sätt kunde företagsledaren få tips från en kollega om hur man visade personalen omsorg. Men modellerna var då avpassade för specifika omständigheter. Företagsledaren borde också i detta fall köpa den kompetens man behövde på arbetsmarknaden. Men åter: socialingenjörens profession hade ännu inte skapats. När så skett skulle företagen veta precis vilken dörr de skulle knacka på. Kanske skulle de också sluta knacka på chefens dörr i Delft.

Corporate Social Responsibility eller makt?

Varför vände man sig till Van Marken? Anledningen var hans rykte. Han var en prominent företrädare för vad eftervärlden ofta schabloniserat under beteckningen ”välfärdskapitalism”: en brokig mångfald försök att tillämpa vad som idag skulle kallas Corporate Social Responsibility. Gemensamt var att de gjordes mot bakgrund av tidens ”sociala fråga”, vars kärna allmänt ansågs vara ”arbetarfrågan”. Dess kärnproblem var motsättningarna mellan ”arbete och kapital” (beteckningar som var gängse i alla läger). Innebörden i ”kapitalets” ansatser att ta ansvar för ”arbetets” livsvillkor var i detta sammanhang inte självklar.

Vanligt var att ambitionerna följde en illa dold agenda. Det handlade om att mota arbetarrörelsen i grind: facket, kollektivavtalen, ytterst socialismen. Att lösa problem och demonstrera sin godhet var då till sist en fråga om makt, en strategi mot allt som kunde hota kapitalägarpartens fulla rörelsefrihet. Det gällde att skapa lojalitet baserad på tacksamhet. Därför byggde man mönstersamhällen med bolagsägda bostäder, butiker och samlingslokaler, inrättade sjukkassor, delade ut julklappar och planterade blomsterrabatter kring fabriken. Hörde Van Marken till detta läger? Nej, knappast.

Stöd till fackföreningarna

Van Marken hade visserligen drag av paternalism: han ville reformera arbetarnas livsmönster. Men han var också direkt ökänd för sin benägenhet att offentligt stödja fackföreningsrörelsen i konflikter, d.v.s. mot sina kolleger. Därför stod han på vänskaplig fot med socialdemokratin. Han var själv principiell anhängare av evolution mot ett slags socialism på kooperativ grund (och aktiv i tidens kooperativa rörelse). Han tog knappast ansvar i syfte att bekämpa arbetarnas inflytande. Ett av de arrangemang i Delft som han inte trodde skulle passa alla kolleger var de avancerade samrådsformer mellan ledning och anställda som ingick i hans sociala program.

Socialingenjörsuppsatsen röjde att Van Marken snarast såg frågan i termer av en tävling om initiativet. Målet var ett rättvist samhälle, och det gällde att främja en successiv utveckling i stället för den revolutionära omvandling dåtidens socialdemokrater ville se. Därför var det angeläget att föra en politisk argumentation.

Van Marken angrep en föråldrad liberal individualisms föreställningar om det fria arbetskontraktet och parternas autonomi. Enligt den saknade företagen ansvar för de människor de köpte arbetskraft från. Men t.ex. åldrade arbetare utan pension saknade skäl att se sin situation i termer av frihet eller självständighet, menade Van Marken. Han berättade hur han avfärdats som en gammaldags sentimental filantrop och klåfingrig paternalist av dem som i hans ungdom ansetts moderna. Inte heller företagsledarna hade velat ta blicken från vad de såg som ”nyktra och sakliga problem” och följa honom mot Utopia.

I alla företags intresse

Van Markens poäng var att läget var det omvända: det låg just i fullt moderna företags intresse att ta socialt ansvar. Att göra detta lika kvalificerat som man handskades med tekniken väntades bli måttet på en fullt utvecklad affärsmässig modernitet. Detta visade inte minst alla kolleger som börjat urskilja problemen och knackade på dörren i Delft. Det innebar dock inte att Van Marken såg frivilliga lösningar som en ersättning för offentliga, eller som ett sätt att förebygga statsintervention. Tvärtom väntades socialingenjörer också behövas i statlig och kommunal tjänst när företeelser som arbetarskyddslagstiftningen expanderade.

När Van Marken förklarade varför moderna företag hade intresse av att ta ansvar talade han främst i moraliska och politiska termer. Kärnan i synsättet var dock en annan, och den framstod som självklar. De som trodde att uppgiften stod i konflikt med det krassa affärsintresset hade kort sagt fel: omsorg om personalen lönade sig i längden. Varför? Van Marken gav ett exempel. Om en förman skapat irritation bland arbetarna måste företaget gå till botten med problemet. Att ignorera saken skulle säkerligen bli en dyr affär. Ytterst handlade ansvarstagandets affärsmässiga värde också för Van Marken om att hantera förhållandet mellan arbete och kapital, och om arbetsmotivation och lojalitet.

Tydligast blev temat när han avslutade med att skissera de karaktärsegenskaper socialingenjören borde ha, utöver alla kunskaper. Fram trädde bilden av en smidig diplomat i tidens sociala krig: med inlevelse i båda parters problem och legitima intressen skulle han förmå att medla och jämka trots fördomar på ömse sidor. Dialog var vägen ut ur motsättningarna. Här fordrades en specialist. Framtiden tillhörde socialingenjören, hävdade Van Marken i sin slutkläm.

Industrial betterment

1899 publicerade the League for Social Service, bildad i New York året innan, ett litet förbundsblad: Social Engineering. I första numret fick Agneta Van Marken sammanfatta sin makes budskap och välkomna organisationens avsikt att fylla socialingenjörens funktion. Egentligen hade man bredare ambitioner. Avsikten var att förmedla information mellan alla krafter som verkade för socialreform. Bitvis hade man förankring långt ut till vänster. Till stor del lutade sig organisationen mot Social Gospelrörelsen. 1899 års titel hade blivit för snäv, och från andra årgången fick tidskriften heta Social Service. Men ända till nedläggningen 1906 skulle temat social ingenjörskonst förbli framträdande i spalterna.

Jacob Cornelis van Marken och maken Agneta Wilhelmina Johanna van Marken-Matthes, 7 okt. 1869. Wikimedia Commons.

I de få numren av Social Engineering formades en målbestämning: man verkade för ”social and industrial betterment”. Till det industriella förbättrandet hörde temat från Van Marken. Det var skötebarnet för en av förbundets två grundare. William H. Tolman, doktor i historia, som hörde till akademikerna i tidens heterogena ”progressiva rörelse”. (I den ingick också The Social Gospel, men Tolman saknade religiös profil.) Hans utgångspunkt var denna: om arbetarfrågan utgjorde den sociala frågans centrum, och om konflikten mellan industrins parter var dess kärnproblem, så var inget viktigare än att ”lindra antagonismen mellan arbete och kapital”.

För en föga radikal socialreformist som Tolman var inget naturligare än att söka förändra samhället via företagsledningarnas kontor. Där avgjordes så många av arbetarklassens livsvillkor: arbetsgivarna hade makt att ändra dem, och att göra det relativt snabbt. Och i motsats till medelklassens reformivrare, som ofta ville ändra på arbetarnas sätt att leva och tänka – modernisera livsmönstren – hade företagsledningarna daglig kontakt med dem som ivern riktades mot. Hur kunde då affärsvärlden sättas i samspel med socialreformens värld?

The League uppstod ur en mötesverksamhet som sammanfört företagsledare med progressivister och socialvetare. Men hos Van Marken fann Tolman sitt särskilda grepp om frågan: moderna företag led brist på professionell expertis på det mänskliga. Utan den kompetens Van Marken föreskrivit började han titulera sig social engineer.

Konsultbyrå

The League sökte fungera som ett slags konsultbyrå. Företag som ville nyttja tjänsterna kunde lösa ”commercial membership”. Det innebar främst att de deltog i utbyte av tips på området industrial betterment: man kunde inrätta sparkassor eller vinstdelningssystem, man kunde måla maskinerna i ljusa färger, man kunde bygga sprinklersystem, individuella klädskåp, duschar, matsalar, klubbrum, fabriksbibliotek, sjukstugor, kindergartens, etc., etc.

Nyordningen vid National Cash Register Company i USA ledde till bekvämare och ergonomiskt anpassade arbetsställningar

Klienterna kunde också få anpassad rådgivning, dock utan vetenskapliga anspråk. Ett givet råd var att anställa en ”social secretary”: den sociala ingenjörskonstens fasta företrädare vid det enskilda företaget. Denna profession lanserade Tolman 1899 som en lämplig uppgift för båda könen – en första öppning in i företagsledningarnas värld för kvinnor.

Tynade bort

Bland de kommersiella medlemmarna fanns fram till 1903 många av de amerikanska företag som kommit att förknippas med tidens våg av ”välfärdskapitalism”. Hit hörde också en del industrialister på vår sida Atlanten, bl.a. bröderna Cadbury och Lever i England, liksom J. C. Van Marken i Nederländerna. Men 1904 blev början till slutet för organisationen. Huvuddelen av de amerikanska klienterna öppnade då eget i form av ett Welfare Department inom en annan organisation. Sedan Tolman lämnat verksamheten 1908 kom hans gamla plattform att tyna bort under kristligt-radikal flagg. 1898 års försök att länka ihop företagsledningsvärlden med socialreformvärlden hade kapsejsat.

Does it pay?

År 1909 samlade Tolman – under stålkungen Andrew Carnegies beskydd – sina rön i volymen Social Engineering (året därpå också på franska). Boken liknade en utställning med förebildliga exempel: vad arbetsgivare som tillsammans anställde över en miljon människor gjort för sina anställda. Tolman radade okritiskt upp ”betterment features”, ofta fall från sekelskiftet. Men bakom exemplen fanns bestämda tankegångar.

Mest påfallande var det tema som dominerat redan 1899. Det var viktigt att ansvarstagandet inte uppfattades som ”välgörenhet och paternalism”. Risken var annars att man provocerade arbetarna i stället för att lindra antagonismen. Därför borde man framhäva sakens strikt affärsmässiga motiv, ja t.o.m. göra ambitionerna iögonenfallande krassa. Sentimental välvilja hörde inte hit, och här låg förstås en poäng med talet om social ingenjörs konst. Boken inleddes under rubriken ”Efficiency Promotion”.

Men 1909 års framställning speglade också en luttrad inställning. Den kontrasterade mot Tolmans naiva entusiasm tio år tidigare. Han inledde och avslutade boken med utfall mot de konkurrenter som valt att tala om welfare work i stället för industrial betterment. Problemet var att deras version andades välgörenhet och paternalism. Att visa ansvar på rätt sätt hade visat sig vara ett delikat problem.

Yes, it pays!

Bland de slagord Tolman lanserat 1899 fanns den retoriska frågan ”Does it pay?”, som en klient omformat till en internationellt spridd slogan i reklamstil: ”It pays.” Den återkom som rubrik för 1909 års slutkapitel, men hade nu blivit en allvarsmättad fråga. Enkätsvar från företagsledare visade att saken var allt annat än given: skarpt kritiska röster kom till tals i ett slags debatt.

Att från kapitalets sida visa motparten välvilja var ett farligt projekt. Det kunde bli så fel. Tolmans strategi hade flera skikt. En retorisk lösning var att ersätta termen ”industrial betterment” med ”mutuality”: ansvarstagandet fordrade en anda av ömsesidighet. I möjligaste mån skulle arbetsgivarna stödja självständiga initiativ, eller överföra ansvaret till arbetarna själva. Till den professionella attityden hörde också att agera försiktigt och prövande, att aldrig tillämpa utopiska paketlösningar.

Arbetarskydd och hygien

Men viktigast var att rangordna prioriteterna. Bokens uppbyggnad pekade ut vad som var mest angeläget. I fallande skala behandlades sedan vad som var mindre viktigt och alltmer problematiskt. Projektets kärna var förbättringar på arbetsplatsen: arbetarskydd och ”hygien” (inklusive sådant som matsalar och vilrum). Arbetsmiljöfrågorna hade Tolman på senare år ägnat all tid. I samarbete med en grupp tekniska ingenjörer, och i nära anknytning till stålindustrin, hade han skapat The American Museum of Safety and Sanitation, som slog upp portarna i början av 1909.

Längre ned hamnade de laddade frågor som rörde arbetskontraktet och betalningen: sparande, socialförsäkringar och lönesystem. I sista hand, om de alls var lämpliga, kom alla ambitioner att intervenera i arbetarnas privatliv. Problemet med welfare work var närmast att den gränsen ignorerades. Å andra sidan var Tolman ambivalent: socialreformisten i honom såg gärna att arbetsgivarna grep in i arbetarnas sätt att leva, anpassade och moderniserade. I praktiken blev det svårt att skilja hans projekt från welfare work. Men det affärsstrategiska tänkande han tvingats utveckla fordrade moderation: blott rätta sortens ansvarstagande kunde undvika att bli kontraproduktivt.

Efterföljare i Sverige

Tolman fick efterföljare i Sverige, även om socialingenjörsterminologin fick marginellt bruk. Efter The Leagues förebild bildades 1903 det i sin värld långt viktigare Centralförbundet för Socialt Arbete: en sambandscentral för alla ansatser att lösa sociala problem. Bl.a. ville man uppmuntra arbetsgivare att utveckla ”välfärdsinrättningar” (ett uttryck som användes med reser vation), och att göra det på rätt sätt. CSA-aktivisternas vision om rätta sättet anslöt i mycket till Tolmans: man betonade vikten av affärsmässig krasshet på bekostnad av sentimental välvilja, och hade redan före Tolman behandlat arbetsmiljöfrågorna som projektets kärna.

Men när det kom till ”gemensamhetsintresset” – mutuality – var perspektivet ett annat. Tolman arbetade 1909 i anslutning till stålindustrin, anföraren i tidens kamp mot fackföreningsrörelsens existens. Han ignorerade dess existens. Från Stockholms horisont, där CSA var direktförankrat i arbetarrörelsen, var det givet att sunt ansvarstagande bland arbetsgivarna skulle ske i samförstånd med facket. Såtillvida tycks man ha stått närmare den holländske industrimagnat som 1894 hävdat att framtiden tillhörde socialingenjören. Nyordningen vid National Cash Register Company i USA ledde till bekvämare och ergonomiskt anpassade arbetsställningar.

Ur Företagshistoria 2008:1

Text: David Östlund är idéhistoriker i Stockholm. Artikel baseras på en längre uppsats, där han fogar fallet Van Marken till centrala resonemang i sin doktorsavhandling från 2003, ”Det sociala kriget och kapitalets ansvar”.