När han var 34 år fick han nog av hur hans bransch fungerade. Så han startade ett eget företag, med ett upplägg som gick på tvärs mot allt – och som förändrade hela branschen. Hade han levt idag hade tidningarna kallat honom ”disruptiv” och analyserat hans idé jämte Spotify, Klarna och iZettle. Men för 100 år sedan pratade man inte om ”start-ups”, ”entreprenörskap” eller ”grit”. Ändå är det ord som vi idag kan använda om Hakon Swenson, mannen bakom ICA-idén.
I november 1917 kunde man läsa en annons i tidningarna, som berättade om en nystartad grossistfirma i Västerås:
Tecknare av aktier uti förslagsvis kallade ’Aktiebolaget Hakon Svenson & C:o’ kallas till konstituerande stämma å Stadshotellet i Västerås Torsdagen den 22 November 1917 klockan 5 eftermiddagen.
Folk i livsmedelsbranschen måste ha skakat på huvudet. Vem var galen nog att starta en grossistfirma just nu? I Europa rasade världskrig och livsmedel var kraftigt ransonerade i Sverige. Varubristen hade redan kastat många lanthandlare i kris. Den dagligvaruhandel som ändå fanns kvar dominerades av Kooperativa förbundet.
Men 34-årige Hakon Swenson, som låg bakom det nya företaget, brydde sig inte om det. Han hade större planer, planer som växt fram under 19 år på grossistfirman Manne Tössbergs Eftr., där han till nyss varit kontorschef och delägare.
Annons ur Gefle dagblad onsdagen den 7 nov 1917. Tecknare av aktier i nystartat bolag. (Från ICAs arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.)
Hakon visste allt om hur man som grossist köper in varor och säljer dem vidare till handlare. I teorin skulle det skapa lägre priser för handlarna, men Hakon hade sett hur det i praktiken var svårt att få till de volymfördelar som krävdes för att grossisten skulle kunna prispressa. De oregelbundna och små inköpen från handlarna var dyra i sig, vilket påverkade priserna i alla led.
Hakon var övertygad om att vägen till lägre priser för alla inblandade var ett tätare samarbete mellan parti- och detaljhandeln. Det fungerade ju för Kooperativa förbundet, som grundats så nyss som 1899 och som tog hand om hela kedjan från inköp via grossisterna till försäljning i butik. Den stordrift som den lösningen skapade gjorde att KF kunde prispressa och att dess Konsumbutiker kunde erbjuda marknadens bästa priser. Kooperationen var marknadens gigant.
Men entreprenören Hakon tyckte riktigt illa om en bärande del i den kooperativa lösningen: handlarna ägde inte sina egna butiker. Butikschefen i en Konsumbutik var anställd av kooperationen. Han tyckte att en sådan lösning ströp konkurrensen mellan handlare – och framför allt tog det helt ifrån dem deras självständighet som egna företagare. Hakon ville få KFs stordriftsfördelar men utan att handlarna behövde ge avkall på sin frihet. Varje handlare skulle alltid själv kunna bestämma vad de skulle sälja, utifrån vad kunderna i omgivningen ville ha och inte utifrån vad centralkontoret köpt in. Vad de behövde, tyckte Hakon, var en gemensam plattform. (Idag kanske det skulle kallats ”en nätverkslösning” för gemensamma intressen.) Den praktiska lösningen var egentligen enkel, tyckte han: låt handlarna köpa in sig i grossisten! Om detaljisterna äger partihandlaren kan de tillsammans nå de volymer som krävs för lägre priser.
Men när Hakon föreslagit detta på Manne Tössberg Eftr. hade idén slagits ned, gång efter annan. Skulle handlarna samarbeta kring inköp samtidigt som de konkurrerade om slutkunderna? En omöjlig idé!
Efter att sett sitt förslag förkastas ännu en gång av den övriga ledningsgruppen sa Hakon 1917 helt sonika upp sig. Om företaget där han arbetade inte ville förverkliga idén fick han göra det själv.
Fast han behövde kunnigt folk att göra det med. Hakon bjöd hem fem gamla kollegor till en middag i villan i Västerås för att se om de ville följa med. Japp, det ville de – och inte bara de. I intervjuer senare berättade Hakon:
Ett tjugotal av mina kamrater från Manne Tössberg följde mig vid den nya bolagsbildningen. Vi satt här hemma i villan och överlade om arbetsuppläggningen. Inget kontor hade vi. Telefonen satt i sängkammaren en trappa upp med anknytning till tamburen. Det blev de första lokalerna för de första affärerna.
Som son till en kyrkoherde, och med bakgrund som resande försäljare, hade Hakon tränat upp en närmast pastoral retorik. Han kunde ”ta ett rum”, oavsett om han stod på en estrad eller satt vid ett köksbord. Den förmågan kom väl till pass när han övertygade kollegor att lämna trygga anställningar för ett nystartat bolag med osäker framtid. Den hjälpte även i nästa steg, när handlare skulle uppvaktas för att köpa aktier i Hakon Swenson AB. Målet var ett aktiekapital på 800 000 kronor, men när teckningen avbröts hade man nått drygt 1,2 miljoner kronor. Omkring 250 köpmän var då delägare. De tuffa krigstiderna bidrog säkert till handlarnas entusiastiska reaktion. I hela samhället rådde just då en anda av att samverkan var nödvändig för överlevnad.
Dela med dig av dina tankar