KF och svårigheten att ställa om från fornstora dagar

År 1975 var KF Sveriges alla kategorier största företag och innehöll vid sidan av dagligvaruhandeln en lång rad dotterbolag. Skandiakonserv, bensinbolaget OK, kvarnen Tre Kronor, galoschfabriken i Gislaved och pappersbruket Fiskeby är bara några av alla de industri- och handelsföretag som ingick i KF-koncernen. Genom de nära kontakterna med både arbetarrörelsen och jordbrukssektorn hade KF en mycket stark ställning i Folkhems-Sverige. Organisationen bars upp av den kooperativa idén, vilket skapade stor lojalitet hos kunderna och medlemmarna. Den kooperativa formen innebär också att det inte är självklart att tala om KF som vilket företag som helst, eftersom själva organisationsformen försvårade KF:s anpassningsförmåga till marknadens nya villkor från 1980-talet och framåt.

Under 1900-talets sista decennier växte ICA snabbare än KF, men ännu i början på 1990-talet tillhörde KF landets tio största företag. Sedan har det gått snabbt utför: år 2005 hade KF halkat ner till 41:a plats, och 2013 sjösatte den nytillträdde ordföranden Anders Sundström det senaste i en lång rad kris- och omstruktureringspaket för att förhindra att den kooperativa rörelsens flaggskepp går under. Av det nationella företagskonglomeratet kvarstår idag bara en dagligvarukedja som under tre årtionden inte visat någon långsiktig lönsamhet, men som överlevt tack vare det kapital som byggdes upp under tiden fram till 1980. En möjlig förklaring till den dåliga utvecklingen kan vara att KF har fastnat i gamla strukturer och att ledningen inte förmått se det nya. En sådan förklaring stöter dock på problem. Under 1900-talets sista årtionden var KF tidigt ute på en lång rad områden: egna märkesvaror (EMV), miljöstrategiskt arbete, ekologiskt sortiment, medlems- och kundkort, stormarknader och lågpriskoncept. Dessutom har koncernledningen sedan 1990-talet inriktat sig på kärnverksamheten genom att sälja av en lång rad industrier och istället fokusera på dagligvaru- och fackhandel. Dessa initiativ har dock bara i begränsad omfattning lyckats vända den negativa utvecklingen.

Tre trender

Ett annat sätt att närma sig KF:s utveckling är att börja i de trender som har påverkat hela livsmedelshandeln. Det går då att urskilja tre spår som knyter an till den omvandling som kännetecknat hela ekonomin sedan mitten av 1980-talet. Marknadsanpassningen har inneburit att konkurrensen mellan butikerna har ökat, vilket i sin tur medfört att strategier för marknadsföring, prisdifferentiering och kunderbjudanden har blivit viktiga för att lyckas på marknaden. Tidigare begränsades konkurrensen såväl av den fysiska tillgången på butiker som av att konsumenternas grundläggande lojalitet mot ”sin” livsmedelshandlare var stor. I detta läge satt KF på trumfkorten genom att ha de rätta kontakterna för att få tillgång till attraktiva butikslokaler samtidigt som det kooperativa medlemskapet stärkte en kundlojalitet som snarare berodde på ideologi än på kunderbjudanden.

Internationaliseringen tog fart på 2000-talet, när lågpriskedjorna Netto och Lidl etablerade sig i Sverige och jättar som Wal-Mart och Carrefour övervägde att satsa på den svenska marknaden. Detta skapade stor oro i branschen, och kring millennieskiftet skedde en rad strukturaffärer för att möta de nya utmaningarna – ICA gick samman med norska Hakon och holländska Ahold, KF blev Coop Norden och Axfood/Hemköp etablerade sig som det tredje dominerande blocket efter en serie uppköp. Ingen av de multinationella jättarna etablerade sig dock i Sverige, och år 2012 hade Netto och Lidl endast 5 procent av den svenska marknaden. Icke desto mindre är internationaliseringen av stor betydelse för att förstå dagens struktur, eftersom den har påverkat de svenska aktörernas positioner.

Datoriseringen inleddes långsamt redan på 1960- och 1970-talen i grossistledet för hantering av inköp, redovisning och lagerkontroll. Men det var först på 1990-talet som digitaliseringen på allvar började spela en viktig roll för branschens omvandling – EAN-streckkoder i kombination med nya typer av kassor gjorde flödet av varor genom butiken synligt och möjligt att kontrollera i detalj. Det visade sig då att de aktörer som bäst lyckades implementera den nya tekniken skaffade sig stora fördelar eftersom de kunde både minska kostnaderna (till exempel i form av svinn och lagerkostnader) och öka intäkterna (till exempel genom marknadsföring).

Sämre lönsamhet

Sammantaget kan man konstatera att KF:s konkurrenter, och särskilt ICA, har varit betydligt bättre på att anpassa verksamheten till marknadens nya krav.  Redan från slutet av 1960-talet utmanades KF genom att ICA introducerade en rad åtgärder som stärkte ICA-handlarnas samordning för inköp och marknadsföring. Även när det gällde att möta internationaliseringen och digitaliseringen visade sig ICA mer framgångsrikt. Marknadsandelarna talar sitt tydliga språk. I början av 1970-talet var de båda konkurrenterna jämnstora. I slutet av 1990-talet stod ICA för 35 procent av livsmedelsmarknaden mot KF:s 20 procent. I början av 2010-talet var KF:s marknadsandel kvar på 20 procent medan ICA hade kapat åt sig 50 procent – och utvecklingen är än mer anmärkningsvärd om man dessutom beaktar de stora skillnaderna i lönsamhet mellan de två koncernerna.

Den allt sämre lönsamheten under 1980-talet gjorde att det växte fram ett krismedvetande inom KF. Utredningen KF85 tillsattes, och denna betonade behovet av att reformera organisationen i en mer marknadsanpassad riktning. Problemen kulminerade 1989 när KF:s tre största föreningar i Stockholm, Göteborg och Malmö redovisade förluster på 220 miljoner kronor. Nu inleddes ett konkret förändringsarbete som i ett första steg pågick fram till 1992. Ett förfarande som liknande internkonkurser infördes för att rädda föreningar med svag ekonomi, samtidigt som den nationella kontrollen över föreningarna stärktes. Dessutom omvandlades en majoritet av de fristående föreningarna till bolag som var hårdare knutna till KF. Dessa bolag samlades i den så kallade Detaljhandelsgruppen som bildades 1992. Därmed hade ett principiellt viktigt avsteg gjorts från den kooperativa tanken om medlemsdemokrati. Föreningarna gick från att vara direkt involverade i butikernas verksamhet till att bli rådgivande organ till bolagen. Under de följande åren, 1993 till 1995, gjordes ett annat stort avsteg från den tidigare strategin när KF:s ledning började sälja av företag. Under dessa år avyttrades ett sjuttiotal företag och koncernens omsättning halverades.

Under andra hälften av 1990-talet tog också diskussioner fart inom KF om konkurrensen från utländska aktörer, och frågan blev högaktuell 1999 när den holländska matjätten Ahold blev hälftenägare i ICA. Inom den kooperativa rörelsen fanns det naturliga internationella samarbetspartners i form av kooperativa aktörer i övriga nordiska länder. Efter några års sonderingar och förberedelser lanserades 2002 en ny nordisk matjätte: Coop Norden, ett samarbete mellan de danska, svenska och norska kooperativa förbunden. Affären innebar att själva dagligvaruverksamheterna slogs ihop till ett företag medan de nationella förbunden levde kvar. Därmed kom medlemmarna ytterligare ett steg bort från själva rörelsen, då en verksamhet hade skapats där affärslogik snarare än medlemsdemokrati stod i centrum. Efter ett par omorganisationer inom ramen för det nya konceptet och ett par byten på ledarposterna bröt dock det nordiska projektet samman, under tyngden av de ansamlade förlusterna. Det var den svenska delen av verksamheten som hade gått särskilt dåligt, och trots att den svenska personalstyrkan halverades mellan 2003 och 2008 fick företaget ingen rätsida på lönsamheten. Coop Norden bröts upp 2008 och Coop Sverige blev ett nytt dotterbolag under KF. Under de senaste åren har problemen kvarstått, och de återkommande krispaketen har inte lyckats skapa någon tydlig vändning för KF.

Ny teknik och ny konkurrens

Dagligvaruhandeln har från 1980-talet och framåt genomgått liknande förändringar som en lång rad andra branscher. Ny teknik och öppnare gränser har både skärpt konkurrensen och skapat nya möjligheter för innovativa aktörer. I Sverige har dessa möjligheter utnyttjats bäst av ICA och i viss mån även av Hemköp, Netto och Lidl. De utländska intressena är dock fortfarande begränsade, och branschen uppvisar i detta avseende likheter med banksektorn – kontinuiteten är påtaglig i form av fortsatt dominans för ett fåtal svenska aktörer. KF är utan tvekan den dagligvaruaktör som lyckats sämst i omvandlingen. Ett viktigt skäl till att KF överhuvudtaget har överlevt som dagligvarukedja är att koncernen successivt har sålt av andra verksamheter för att finansiera vad som betraktas som kärnverksamheten. Ett grundläggande problem har varit att flera av de konkurrensfördelar som KF åtnjöt före 1980 vändes till dess nackdel därefter. Medlemsdemokratin underhöll före 1980 en lojal kundkrets. Efter 1980 letade KF:s ledning med ljus och lykta efter en ny formulering av medlemsidén som kunde förena kooperationens ideal med den nya tidens krav på affärslogik. Ett exempel på detta är när ledningen 2010 återlanserade den gamla återbäringsidén. Värdekupongerna ersattes med att återbäringen sattes in på medlemmarnas kundkonton. Det visade sig bli en dyr förändring. År 2012 kostade återbäringen bortåt en miljard och blev kraftigt kritiserad. När Anders Sundström tillträde som ordförande 2013 var återbäringen en av de första sakerna som han menade behövde reformeras.

Medvetenheten om dagligvaruhandelns utmaningar har alltså funnits i KF:s ledning ända sedan 1980-talet, men den organisatoriska strukturen har gjort det svårt att sjösätta en övergripande organisation som prioriterar samordning och fokuserar resurserna till de delar som har tillväxtpotential. Stora resurser har istället gått åt till att rädda krisande konsumentföreningar med många olönsamma butiker. Detta har gett ICA och andra en konkurrensfördel framför allt i de växande städerna – ICA och KF har haft lika svårt att få små butiker i glesbygden att bli lönsamma. Däremot har ICA varit mer framgångsrikt med att bygga upp riktigt stora mataffärer (ICA Maxi-konceptet) i områden med stort kundunderlag. KF:s dagligvarukedja Coop har dock fortfarande runt en femtedel av marknaden, och under 2010-talet kommer det att visa sig om KF hittar ett sätt att framgångsrikt uppdatera sitt kooperativa arv. De många bytena på ledande poster inom koncernen under 2000-talet visar att utmaningen är stor.

Hämtat ur boken Det svenska näringslivets historia 1864–2014, del IV: 1965–1985 Näringsliv och stat i nya roller av Peter Sandberg. Boken har getts ut genom ett samarbete mellan Dialogus Förlag och Centrum för Näringslivshistoria.