Tio misstag, misslyckanden och skandaler

Framgångsrik företagsamhet bygger sällan på några naturliga eller självklara steg. Framgångsrikt företagande bygger i stället på att ta djärva steg, bedriva många experiment, att försöka göra det som ingen annan har tänkt på eller vågat göra. Bakom varje framgångsrik företagshistoria ligger därför också många misslyckade experiment och ofta långa perioder av dålig lönsamhet. Det händer stundtals att själva misslyckandet kan leda fram till en viktig upptäckt eller insikt. Men ibland bygger misslyckandet på ren inkompetens eller rent av bedrägliga avsikter.

Jonas Alströmer

Jonas Alströmer (1685–1761) verkade som affärsman i London 1707–1723 och byggde upp en ansenlig förmögenhet. Där väcktes också tanken att bygga upp en stor svensk textilindustri efter engelska förebilder. År 1724 återvände han till Sverige och samma år fick han privilegier för ett yllemanufakturverk i Alingsås. Under 1700-talet försökte staten skapa ekonomisk utveckling genom privilegier och pengar till s.k. manufakturer, alltså stora fabriker med hantverksmässig tillverkning. Ingen anläggning fick så stort statligt stöd som Alströmers. Det kunde behövas, eftersom denna industri uppvisade i stort sett alla brister som ett företag kan ha: undermålig kvalitet, höga priser, produktinriktning som inte var anpassad till marknadsförutsättningarna och en uppsplittring på alltför många verksamhetsgrenar. Det hela kunde fortgå genom Alströmers goda kontakter med det regerande hattpartiet. Kort efter Alströmers död, förlorade hattpartiet makten vid riksdagen 1765–1766. De stora stöden till manufakturerna avskaffades och Alingsåsmanufakturen levde vidare i blygsam omfattning till 1847.

Göta kanal

Tanken att bygga en vattenled tvärs igenom Sverige väcktes av biskop Hans Brask i Linköping 1525 och frågan togs senare upp vid flera tillfällen. Först genom Baltzar von Platen (1766–1829) kunde projektet Göta kanal förverkligas. Det tog inte mer än fyra år från det att von Platen 1806 hade publicerat sitt förslag om en kanal till det att han, med statens stöd och välsignelse, kunde påbörja själva kanalbygget. Han såg han till att spadarna sattes i jorden längs hela den tänkta kanallinjen samtidigt. Detta innebar en fördyring av projektet men därigenom blev det också svårare att i framtiden stryka enskilda delar av kanalleden. Förberedelserna av kanalbygget hade genomförts slarvigt. Man hade inte lagt ner mer än i genomsnitt en dag per mil för att på plats undersöka kanalledens läge, profil och markförhållanden. Kostnadskalkylerna hade gjorts av en person som saknade kompetens för detta. Några detaljritningar fanns inte då man påbörjade arbetet och under den första tiden saknade kanalbygget en tekniskt kompetent ledning. Med tiden utvecklades dock den tekniska kompetensen, vilket gjorde att kanalen fick hög kvalitet. Bygget tog 12 år längre tid och kostade 6 gånger mer än beräknat. År 1832 stod hela Göta kanal färdig. Men då var von Platen död sedan tre år. Men allt är ju relativt. Göta kanals fördyring och försening kanske inte är så mycket att orda om när man beaktar att Hallandsåstunneln enligt de ursprungliga planerna skulle stå klar 1997 till en kostnad av 0,9 miljarder kronor. Nu beräknas tunneln stå klar 2015 och kosta över 10 miljarder kronor.

David Otto Francke

David Otto Francke (1825–1892) var grosshandlare från Göteborg och kom att kallas ”Mölndalskungen”. År 1856 skapade han Rosendahls fabriker, en koncern med flera stora Mölndalsföretag, bland annat sockerbruk, bomullsfabrik och pappersbruk. Året därpå grundade han ett av världens första sliperier för framställning av slipmassa i Trollhättan som fick förse Rosendahls pappersbruk med massa. Sockerbruket blev störst i landet efter Carnegies i Göteborg. Korndals pappersbruk producerade på 1870-talet nära hälften av allt svenskt papper. Francke engagerade sig också i järnvägsbyggande, näringslivsorganisationer och i lokalpolitiken. Han var en av finansiärerna bakom Atlas i Stockholms som tillverkade rullande järnvägsmateriel.

Francke var en typ av företagare som agerade djärvt och optimistiskt i goda tider men som saknade förmåga att hejda sig under lågkonjunkturer, då han i stället tillgrep de mest omöjliga och hänsynslösa utvägar. Francke tvingades därför göra konkurs 1879. Han blev i nyckelromanen Mölndalsflickan beskriven som ”en glupsk och omättlig erotoman, ständigt på jakt efter nya offer bland sina arbetares värnlösa döttrar”.

Engelska kanalen

I slutet av 1800-talet kom två teknologiska genombrott som avsevärt ökade värdet av de norrbottniska malmfälten: Thomasprocessen 1878, som gjorde det möjligt att utnyttja den fosforrika järnmalmen, och järnvägarna, som sänkte transportkostnaderna.
Brittiska intressenter inledde den moderna gruvdriften. Det stora problemet var att klara de långa transporterna. Ett engelskt bolag hade planer på att organisera pråmtransporter längs Lule älv. Men detta fordrade en hel del kanalarbeten vid älven. Närmare 2 000 man arbetade med detta men man hann inte särskilt långt innan ett hungeruppror och kraftiga ekonomiska problem stoppade hela projektet. Vid Edefors 17 kilometer norr om Harads kan man se resterna av kanalprojektet, som i folkmun kallas ”Engelska kanalen”. I stället fick de engelska intressenterna 1882 koncession för en järnväg Luleå–Narvik. Järnvägen Luleå–Gällivare blev klar 1888 men hade alltför låg standard. Företaget fick ekonomiska problem och finansiärerna ville inte satsa mer på grund av de negativa politiska stämningarna i Sverige gentemot utländska exploatörer. Verksamheten avstannade och återupptogs senare i annan (svensk) regi.

Kanthal

Ämnet Kanthal är en stållegering som utexperimenterades av och fick namn efter Hans von Kantzow i Hallstahammar (1887–1979). Legeringen består av krom (20–30 %), aluminium (4–7,5 %), små mängder kobolt och resten järn. Genom sin värmetålighet (upp till 2 000 °C) och stort elektriskt motstånd används Kanthal bland annat i elektriska ugnar för industriändamål och i hushållsapparater som brödrostar, hårtorkar och kokplattor. Bergsingenjör Hans von Kantzow var 1918–1957 ledare för Bultfabriken i Hallstahammar, Västmanland. Han fick idén till Kanthal närmast av misstag 1916 då han som driftingenjör vid Degerfors järnverk i Värmland glömde kvar provstavar i en stålugn och sedan fann att de hade klarat den höga temperaturen.

Flera år senare kunde han gå vidare med att undersöka varför provstavarna hade klarat den höga värmen. År 1926 sökte von Kantzow patent och fem år senare grundade han AB Kanthal.

Ivar Kreuger

Ivar Kreuger (1880–1932) kom från en affärsfamilj i Kalmar, bland annat verksam inom tändsticksindustrin. Han arbetade åren 1900–1907 i utländska byggnads- och ingenjörsfirmor, framförallt i USA. År 1908 bildade han, tillsammans med Paul Toll, byggnadsfirman Kreuger & Toll som blev pionjär i Sverige med armerad betong och amerikansk arbetsorganisation som möjliggjorde snabbare byggen. Olympiastadion 1912 och NK:s varuhus 1915, båda i Stockholm, var några pionjärbyggen. Kreuger engagerade sig i flera framgångsrika företagsfusioner, bland annat Svenska Tändsticksaktiebolaget (STAB) 1917, Svenska Cellulosaaktiebolaget (SCA) 1929 och Svensk Filmindustri (SF) 1919. I början av 1930-talet svarade Kreugerkoncernen för 75 procent av världens tändsticksproduktion och Sverige stod för närmare hälften av världens export. Under 1920-talet fick Ivar Kreuger internationellt rykte om sig att vara en närmast genial industri- och finansman. Han förmedlade lån till flera europeiska och latinamerikanska regeringar som finansierades på den amerikanska kapitalmarknaden. Kreugers finansiella verksamhet byggde på ett ständigt tillflöde av nytt kapital, vilket fungerade bra under 1920-talets högkonjunktur. Men den djupa 30-talsdepressionen innebar ett förödande slag mot Kreugerkoncernen. Han gjorde i hemlighet stora internaffärer och började allt mer manipulera den ekonomiska redovisningen. Men till slut kunde Kreuger inte dölja katastrofen. Han valde då att ta sitt liv i Paris den 12 mars 1932.

Facit

Ett av efterkrigstidens mest spektakulära företagskriser var den som drabbade Facit i Åtvidaberg i början av 1970-talet. Företaget var under 1950- och 60-talen världsledande inom kontorsmaskiner. År 1966 hade man dotterbolag och agenter i 130 länder. 80 procent av produktionen gick på export. En ny fabrik byggdes, nya bostadsområden uppfördes och man övervägde också att bygga en flygplats. År 1971 meddelade ledningen för Facit att företaget befann sig i en djup kris. Året efter köptes det av Electrolux och 1976 tillverkades den sista räknemaskinen i Åtvidaberg. Hur kunde företaget gå under så snabbt? Elektronik och japaner, är ett svar. Och förvisso mötte Facit en stenhård konkurrens. Men världsledande företag känner naturligtvis till vad som rör sig i omvärlden. Facit gjorde för lite och för sent för att möta den elektroniska revolutionen. Högmod bidrog till en ovilja och oförmåga att i tid fatta obehagliga beslut om omställning, neddragning och avveckling. Man försökte utveckla den gamla elektromekaniken i stället för att satsa på den nya elektroniken. Bruksandan innebar en stark ansvarskänsla för de anställda. Företagsledningen ville i det längsta avstå från att avskeda någon. Följden blev att så många fler till slut fick gå.

Varven

När man ska försöka bedöma vilka branscher som kommer att ha framtida betydelse finns alltid en risk för konservativ slagsida, alltså att man överskattar betydelsen av historiskt framgångsrika näringar och underskattar betydelsen av näringar som ännu inte har slagit igenom. Ett belysande exempel på konservativa framtidsbedömningar gäller den svenska varvsindustrin. Det har tillverkats fartyg i Sverige i alla tider. Men det var först på 1900-talet som vi fick en stor och modern exportindustri i denna bransch. I början av 1900-talet, när frågan om att bygga upp en svensk exportinriktad varvsindustri väcktes, tillsattes en statlig utredning om detta. Den kom fram till att denna idé inte var särskilt bra. Detta av tre skäl:

  • Vi saknade ägare och företagsledare som behärskade denna näring.
  • Vi saknade skickliga ingenjörer och yrkesarbetare.
  • Vi saknade inhemska råvaror.

Ett par decennier senare hade Sverige, och framförallt Göteborg, en varvsindustri i världsklass.

Detta av tre skäl:

  • Vi hade ägare och företagsledare som behärskade denna näring.
  • Vi hade skickliga ingenjörer och yrkesarbetare.
  • Vi hade inhemska råvaror.

På 1970-talet hamnade de svenska varven i djup kris. Staten satsade då enorma summor på att försöka rädda den svenska varvsindustrin. Krisen ansågs länge vara övergående – åtminstone skulle delar av de svenska exportvarven ha möjligheter att överleva eftersom:

  • Vi hade ägare och företagsledare som behärskade denna näring.
  • Vi hade ingenjörer och yrkesarbetare med mycket hög kompetens.
  • Vi hade inhemska råvaror.
  • Vi hade moderna anläggningar.

Förhoppningarna slog inte in. I stället slogs den svenska varvsindustrin ut.

Refaat El-Sayed

Refaat El-Sayed (f. 1946) köpte 1981 en penicillinfabrik i Strängnäs av Astra. Företaget fick namnet Fermenta och El-Sayed presenterade en vision om att bygga upp en stor bioteknikkoncern. Refaat blev en av landets mest uppmärksammade entreprenörer. Kulmen nåddes den 8 januari 1986 då El-Sayed och Volvochefen Pehr G. Gyllenhammar förklarade att de skulle skapa en ny struktur för svensk bioteknisk industri. Refaat var nu Sveriges på pappret rikaste person. Och Strängnäs hade blivit landets miljonärstätaste kommun eftersom många ortsbor hade köpt Fermentaaktier. Mindre än ett år senare fick Refaat lämna ifrån sig kontrollen av Fermenta, eftersom han hade ägnat sig åt omfattande ekonomiska oegentligheter. Skandalen rullades upp efter att miljödebattören Björn Gillberg avslöjat att Refaat El-Sayed inte var doktor i bioteknik, vilket Refaat hade hävdat. El-Sayed dömdes till sex års fängelse för grovt svindleri.

Turerna kring Fermenta blev en av landets största affärsskandaler. Volvo, Handelsbanken och flera andra framträdande företag och företagare hade engagerat sig i Fermenta utan att upptäcka falsarierna. El-Sayeds framgångar var desto mer anmärkningsvärda eftersom han saknade både en bärande affärsidé och kompetens att leda en stor organisation.

Boo.com

År 1997 var Kajsa Leander och Ernst Malmsten med om att starta Internetbokhandeln bokus.com i Lund. De kom dock snabbt i konflikt med företagets vd och sålde i mars 1998 sina andelar i företaget till Kooperativa Förbundet (KF). Tillsammans med Patrik Hedelin beslöt de tre nu att försöka göra en storsatsning på nätet genom att skapa ett globalt e-handelsföretag för märkeskläder, boo.com. Företaget skulle ha en för sin tid mycket avancerad grafik där kläder kunde studeras i 3D och provas på en virtuell docka. Patrik Hedelin fick i uppdrag att locka finansiärer och lyckades engagera ansedda internationella investmentbanker som JP Morgan och Goldman Sachs. Sammanlagt drog Hedelin in över 1,2 miljarder kronor till boo.com. Men jakten på finansiärer var i stort sett det enda som lyckades. boo.com uppvisade nämligen i stort sett alla brister som ett företag kan ha. I stället för att först pröva i liten skala och sedan växa i takt med att man skaffade erfarenheter, skulle man etablera sig över hela världen direkt. Hundratals personer anställdes och flera kontor öppnades på dyra adresser i olika länder innan man hade sålt ett enda klädesplagg. Därtill kom att personerna i ledningen saknade kompetens att leda stora organisationer. Affärsidén och målgruppen var oklar. Dessutom saknade företaget tillräcklig teknisk kompetens. Internetlösningen var dålig och starten fick ständigt skjutas upp. Våren 1998 hade Hedelin, Leander och Malmsten börjat jaga finansiärer. Den 3 november 1999 kunde försäljningen på boo.com slutligen komma igång. Klädförsäljningen gick uselt. boo.com gick i konkurs den 18 maj 2000.

Författare: Anders Johnson

Dela med dig av dina tankar