År 1964 invigdes Torslandaverken på Hisingen i Göteborg, en storskalig anläggning som blev huvudfabrik för Volvo Personvagnar (Volvo PV). Vid mitten av 1960-talet översteg exporten den inhemska försäljningen, och i mitten av 1970-talet var exporten tre gånger större än försäljningen på den svenska hemmamarknaden. När vi tar avstamp i mitten av 1960-talet stod alltså Volvos personbilsförsäljning inför ett framtida beroende av den internationella marknaden.
Den snabba expansionen under 1950-talet och tidigt 1960-tal ställde krav på en snabb utveckling av produktionen och nya produktionsanläggningar. För Volvo PV:s del var den nya huvudfabriken i Torslanda ett viktigt steg för att öka kapaciteten och effektivisera monteringen av de färdiga bilarna. För att säkra sin nyvunna position på den europeiska marknaden etablerade Volvo 1965 en stor sammansättningsanläggning i Gent i Belgien. Det var början på en utlokalisering av delar av verksamheten (se figur nedan).
Antalet anställda vid Volvo AB 1956–1985.
Källa: Olsson, K. (1996), Göteborgs historia, del III: Från industristad till tjänstestad 1920–1995. Göteborg: Nerenius & Santérus, s. 238, 320.
Anm.: Volvokoncernen hade anställda i utlandet även före år 1970, men källmaterialet är osäkert och redovisas därför inte för år 1956 och 1965.
Personbilstillverkningen blev allt mer dominerande i Volvos produktion under 1960-talet. Personbilarnas andel av försäljningen hade 1950 uppgått till 42 procent för att 1960 hamna på cirka 64 procent. Även om lastbilstillverkningen växte i betydelse förblev tillverkningen av personbilar dominerande, och vid mitten av 1970-talet låg dess andel kvar på dryga 60 procent av den totala koncernförsäljningen. I både absoluta och relativa tal ökade koncernförsäljningen kraftigt fram till mitten av 1970-talet. I fasta priser steg den från närmare 200 miljoner kronor 1946 till drygt 4,3 miljarder 1973. Men kostnaderna för investeringarna i nya anläggningar, material och den allt större personalstyrkan ökade i takt med expansionen. Det gällde att hålla jämna steg med den ökade efterfrågan.
Även om den svenska marknaden var viktig var det som påpekats exportmarknaden som dominerade Volvo PV:s försäljning. År 1960 såldes ungefär 54 procent av Volvos personbilar inom Sverige (se tabell nedan). Tio år senare hade andelen mer än halverats, då den svenska försäljningen uppgick till drygt 26 procent. Denna trend fortsatte, och 1990 stod den svenska marknaden för cirka 13 procent av Volvo PV:s totala försäljning.
Volvo AB:s försäljning av personbilar, procent.
Källa: Elsässer, B. (1995), ”Transportmedelsindustri”, i: Sveriges industri. Stockholm: Förlags AB Industrilitteratur, s. 181.
I stället blev de utländska marknaderna allt viktigare. Redan 1960 hade drygt 20 procent av Volvos totalförsäljning skett i Nordamerika, främst USA. Försäljningsandelen till den nordamerikanska marknaden var relativt konstant och utgjorde fram till 1990 cirka en fjärdedel av försäljningen. Men den mest växande marknaden var övriga Europa. År 1960 gick den största delen av den europeiska exporten till Norge, Danmark och Schweiz, men tio år senare hade den geografiska strukturen förändrats. Danmark var fortsatt den viktigaste marknaden i Europa, och exporten till Schweiz var också stor, men det var framför allt marknaderna i Västtyskland och Storbritannien som hade vuxit. Under de följande 20 åren ökade exporten till Storbritannien mest i betydelse för Volvo PV. Västtyskland var fortsatt en stor avsättningsmarknad, samtidigt som försäljningen till Nederländerna och Italien blev allt viktigare.
Under 1970-talet förändrades förutsättningarna på den nordamerikanska marknaden. I framför allt USA påverkades efterfrågan av de kraftigt höjda priserna på drivmedel. Även om devalveringen av USA-dollarn hade positiva effekter för den amerikanska exportindustrin och den ökade protektionismen gav skydd åt hemmamarknaden, utsattes den amerikanska bilindustrin för hård utländsk konkurrens, framför allt genom mindre personbilar från Japan. De mer exklusiva bilmärkena från Europa, dit Volvos personbilar hörde, tappade marknader under andra halvan av 1970-talet, men blev under 1980-talet åter efterfrågade. För Volvos del innebar detta att 1980-talets första hälft präglades av en kraftig försäljningsökning till USA.
Genom att kostnaderna för bland annat forskning och utveckling hade ökat i den globala bilindustrin blev skalfördelarna allt viktigare. Volvo förvärvade den belgiska biltillverkaren DAF och inledde även diskussioner med bland annat Saab-Scania om eventuella fusioner. Koncernen inledde till exempel ett samarbete med franska Renault med fokus på samarbete inom motorproduktionen. Det fanns även planer på ett samarbete med japanska Mitsubishi.
Genom att fusionera med Beijerinvest år 1980 strävade Volvokoncernen efter att diversifiera sin verksamhet. Detta kan förstås som en strategi för att sprida riskerna under en period då konjunkturerna på bilmarknaden blev mer osäkra. Genom fusionen med Beijerinvest fick Volvo det expansiva (och tillika kontroversiella) oljehandelsföretaget STC i sin aktieportfölj, något som gav tydligt avtryck på den totala koncernförsäljningen. År 1982 utgjorde produktionsområdet energi (med andra ord olja) cirka 25 procent av koncernens totala försäljning, och året därpå stod oljan för närmare hälften av Volvos totala försäljning. Därefter föll försäljningen och oljan fasades ut ur verksamheten 1989. Även om oljeförsäljningen nådde höga nivåer växte både Volvo PV och Volvo Lastvagnar under samma period, och satsningarna på olja kan därför ses som koncernens ambition att kunna balansera vid en eventuell konjunkturnedgång för kärnverksamheten.
Fusionen med Beijerinvest var för Volvos del början på en diversifieringsprocess och företagsutveckling som på flera sätt saknar motstycke i svensk näringslivshistoria. Volvo blev en konkurrent till Wallenbergsfären, med den stora skillnaden att Volvo utvecklades till ett investmentbolag och konglomerat utifrån de förutsättningar det hade som verkstadsföretag, medan Wallenbergsfären hade sin utgångspunkt i bankverksamhet. Volvo var en koncern som saknade en enskild stark ägare eller dominerande ägargrupp och styrdes i stället i stor utsträckning av sina anställda direktörer.
Detta visades bland annat av att koncernens verkställande direktör under perioden, Pehr G Gyllenhammar, kunde förhandla direkt med Anders Wall vid fusionen mellan Volvo och Beijerinvest, givetvis med bemyndigande från koncernens styrelse (där olika ägargrupperingar var representerade). Det korsvisa ägandet, som präglades av att olika ägargrupper tillkom och lämnade koncernen, påverkade aktieportföljens struktur och innehåll vid specifika tidpunkter. Volvos diversifieringsprocess innebar att koncernen fick ett omfattat ägande i livsmedels- och läkemedelsindustrin, branscher som var relativt okänsliga för konjunkturer.
Dela med dig av dina tankar