Det finns gott om framgångsrika svenska företag. Men en gång i tiden var de alla små. Hur kommer det sig egentligen att vissa företag växer och blir stora, medan andra dör eller fastnar i tillväxten? Genom att titta på några av dagens jättars historia, går det att hitta mönster.
Sverige har internationellt sett relativt många internationellt framgångsrika storföretag. Hur skapar man sådana företag? Tittar vi i tabellen här intill, kan vi särskilja fyra strategier: sammanslagning, förvärv, gnetande och snillrikhet. Ett av exemplen i tabellen är en sammanslagning av två storföretag: ABB, som bildades 1988 när svenska Asea gick samman med schweiziska BBC. Tabellen innehåller också tre exempel på framgångsrika förvärvsstrategier: Securitas, Electrolux och Skanska.
Securitas grundades av dansken Erik Philip-Sörensen som 1934 köpte det lilla företaget Hälsingborgs Nattvakt. Företaget växte betydligt under hans ledning, men klivet upp i högsta divisionen inleddes när Melker Schörling blev vd och delägare 1987. Grunden för framgångarna var att skapa rutiner och system för säkerhetstjänster som kunde tillämpas på olika marknader runt om i världen. Securitas etablerade sig på nya marknader genom att köpa säkerhetsföretag och göra dem Securitasmässiga. Schörling medverkade också till att dotterbolaget Assa förvandlades till det världsledande låsföretaget Assa Abloy, idag Sveriges elfte största företag med 44 000 anställda världen över. Han var också vd i Skanska under 1990-talet.
Startar med idé eller energi
Electrolux byggdes upp av försäljningsgeniet Axel Wenner-Gren till ett storföretag inom vitvarubranschen. Under Hans Werthéns tid som vd/ordförande 1967—91 förvärvades över 200 svenska och utländska företag, vilket gjorde Electrolux till världens största koncern inom vitvarubranschen. Till storheten i Werthéns gärning ska läggas att han inom Electroluxkoncernen också utvecklade flera bolag som idag står på egna ben, exempelvis Autoliv, Getinge och Husqvarna.
Både sammanslagnings- och förvärvsstrategierna tillämpas framför allt i mogna företag, långt efter att grundarna har lämnat verksamheten. De två andra strategierna, gnetandet och snillrikheten, finns ofta med redan från företagsgrundandet. Två gnetare finns med i tabellen: Ingvar Kamprad och Erling Persson, grundare av Ikea respektive H&M.
De startade med samma affärsidé: att sälja billigt med små marginaler men kompensera detta genom stora volymer. Idén i sig är inte originell. Persson fick den från amerikanska Lerner när han besökte USA 1946. Svårigheten ligger i att hela tiden finslipa och utveckla affärsidén och bygga upp en effektiv säljmaskin där logistiken är avgörande. Ikeas platta paket, en innovation från 1955, är den klassiska symbolen för detta.
Ett litet steg i taget
Utvecklingen har gått i många små steg där butik efter butik har etablerats och där marknad efter marknad har erövrats. Först 1963 respektive 1964 öppnade Ikea och H&M sina första utländska butiker, båda i Oslo. Kamprad och Persson gav sig in i traditionstyngda branscher där de konkurrerade ut många små familjeföretag. Eftersom de hotade etablerade strukturer utsattes de för bojkotter av svenska leverantörer, som värnade sin existerande affärsmodell. Riksbanken trodde inte på att Erling Persson skulle kunna bli framgångsrik handlare i damkläder utomlands, så han fick inte föra ut pengar till Norge 1964.
När dessa företag hade blivit framgångsrika uppstod en ny utmaning, nämligen att skydda sig mot imitatörer. Det finns ju inte mycket mer än varumärket som ett handelsföretag kan skydda juridiskt. Det gäller därför, precis som i fallet Securitas, att bygga upp rutiner och system som inte så lätt låter sig kopieras.
Bild från SKF:s första forskningslaboratorium. Bild: från SKF
Högutbildade snillen
Snillestrategin skiljer sig från gnetandet genom att ett företag snabbt etablerar sig som en stor internationell aktör, ofta genom en genial uppfinning. Fem av företagen i tabellen har snillekaraktär: Asea/ABB, Ericsson, Electrolux, Sandvik och SKF.
Det stora genombrottet för de svenska snilleindustrierna kom under halvseklet före första världskriget. Det nya var att de koncentrerade sig på ett produktområde och byggde verksamheten på egna uppfinningar. De tillverkade sina produkter i långa serier och inledde relativt snabbt en omfattande export.
Den teknologiska utvecklingen hade skapat förutsättningar för nya industriella tillämpningar. De liberala reformerna — bland annat aktiebolagslagstiftningen och näringsfriheten — bidrog till gynnsamma kommersiella förhållanden. Världshandeln växte snabbt, och många svenska företag blev en del av denna utveckling.
Produktion. Tillverkning av trefasmotorer på Asea åren kring 1925. Bild: Tekniska museet, foto okänd.
Det typiska svenska industrisnillet var en tekniskt begåvad man utan högre teknisk utbildning som i 30-årsåldern inom ramen för sin yrkesverksamhet stötte på ett praktiskt problem som fordrade en ny teknisk lösning.
Gustaf Dalén och Gustav de Laval tillhörde en annan uppfinnartyp. De hade fullbordat avancerade tekniska studier, och för dem var det själva problemlösandet som stod i centrum. Det var mer eller mindre en slump som styrde in de Laval på separatorer och ångturbiner, liksom det var tillfälligheter som gjorde att Dalén kom att ägna sig åt acetylengas och fyrbelysning.
Dalén var den av de två som kunde leda ett företag. Att de företag som grundades på grundval av de Lavals uppfinningar, AB Separator och AB de Lavals Ångturbin, klarade sig så bra, berodde på att de Laval tidigt lämnade den operativa ledningen i dessa företag. Gustaf Dalén var däremot vd i AGA under 28 år och gjorde detta till ett internationellt framgångsrikt företag. Insatsen blir inte mindre imponerande av det faktum att han blev blind tre år efter tillträdet som vd.
Ledartyp. Gustaf Dalén med en av sina trognaste medarbetare, verkmästare Axel Gylling. Tillsammans hade de som pionjärer demonstrerat autogen svetsning inför en tveksam församling på Finnboda varv år 1902.
Det räcker alltså inte med en snillrik uppfinning för att bygga upp ett framgångsrikt snilleföretag. Det fodras även personer som kan bygga upp en effektiv produktion och en effektiv internationell försäljningsorganisation.
När AGA bildades 1904 hade Gustaf Dalén gett upp hoppet om acetylengasens framtid på grund av alla explosionsolyckor. Men ett halvår senare fick han en förfrågan från Lotsstyrelsen om att utveckla en fyrapparat som kunde åstadkomma mycket korta blinkningar. Detta ledde sedan till att Dalén på ett par år skapade ett helautomatiskt fyrsystem. Inom tio år hade AGA blivit den världsledande fyrtillverkaren.
Branschens tidigare dominanter hade tävlat om vem som kunde tillverka de bästa linserna för de ljussvaga fotogenfyrarna. Dalén var inte bunden av branschtraditionen och kunde därför ”tänka utanför ramarna”. Han satsade i stället på att utveckla en överlägsen fyrmekanik för den ljusstarka acetylengasen.
SKF:s grundare Sven Wingquist vid ritbordet. Bild från SKF.
Tänkte utanför lådan
Ytterligare en snilleföretagare var Sven Wingquist som konstruerade ett kullager, som till skillnad från tidigare lager inte skar ihop om vinkeln mellan axel och lager ändrades. Detta lade grunden till SKF. Han byggde upp en egen försäljningsorganisation med filialer i flera länder där fackkunnigt folk kunde lämna råd och service till användarna. Medan den då dominerande tyska kullagerindustrin främst riktade sig till bilindustrin, knöt Wingquist kontakter med annan maskinindustri där han snabbt byggde upp viktiga marknader. Företaget blev internationellt framgångsrikt, och efter fem år var SKF Göteborgs största arbetsplats. Till Wingquists storhet ska läggas att han medverkade till ytterligare ett företag i tabellen, nämligen Volvo som grundades som ett dotterbolag till SKF.
Dela med dig av dina tankar