Tar man över ett företag brukar man inte alltid ses som en entreprenör. Men entreprenörskap handlar alltid, oavsett hur och när verksamheten startat, om att kunna bedöma vad som måste utvecklas, förändras eller förnyas. Det var utgångsläget även när Adam och Daniel Brånby 2010 köpte företaget Woolpower av sin pappa.
– – –
Denna text ingår i ”ENTREPRENÖRER UNDER 150 ÅR”, ett samarbetsprojekt med IVA ENTREPRENÖRSAKADEMIN.
– – –
År 2010 köpte bröderna Adam (född 1972) och Daniel (född 1978) företaget Woolpower av sin pappa Gabriel. Företaget, som tillverkar ullunderställ i Östersund, hade deras pappa själv köpt 2002, under namnet Ullfrotté. När bröderna nu köpte av sin far ingick även två andra av pappans företag: Svedbro smide i Gnarp som tillverkade kofötter och smidesprodukter, och Gränsfors Bruk i Bergsjö som gjorde yxor. Senare skulle även yxtillverkaren Wetterlings i Storvik tillkomma.
Bröderna ägde nu alltså företag som sålde underställ, yxor och kofötter. En ganska spretig produktportfölj – men med det gemensamt att alla produkterna kom ur svensk industri- och hantverkstradition.
Woolpower hade sitt ursprung i Kooperativa förbundet (KF), annars mest känt för sina Coop-butiker, som 1969 startade tillverkning av damstrumpbyxan Vinetta i Östersund. På 1970-talet ställde de om till att göra ullunderställ till det svenska försvaret. KF sålde så småningom verksamheten, som då blivit ett eget företag under namnet Ullfrotté AB, vidare till nya ägare. Och 2002 köpte Gabriel Brånby företaget.
Gabriel kände till Ullfrotté sedan 1990-talet då han var deras distributör i USA. Han ägde då ett amerikanskt företag som bland annat tillverkade och sålde skyddskläder för skogsarbetare på den amerikanska marknaden, och Ullfrotté var ett bra komplement till kunderna.
När han köpt Ullfrotté döptes företaget om till Woolpower, ett namn som var mer gångbart på en internationell marknad. Majoriteten av företagets kunder fanns utanför Sverige, ungefär 75 procent av produkterna gick på export. Försvaret förblev en viktig kund, både svenska och andra länders försvarsmakter handlade av Woolpower. Intäkterna kom också från andra större upphandlingar, som till exempel att ta fram kläder till Vattenfall och även till svensk polis, eller till polis i andra länder.
Sedan tidigare ägde Gabriel verktygstillverkaren Svedbro smide i Gnarp, som han köpt 1982, och yxtillverkaren Gränsfors i Bergsjö, som han tog över 1985 när det företaget gått i konkurs. 2007 köpte han även Wetterlings yxfabrik, som gjort yxor i Storvik nära Sandviken sedan 1880 och därmed räknade sig som Sveriges äldsta yxtillverkare.
När Adam och Daniel köpte verksamheten av sin pappa var han 68 år. Att de skulle ta över verksamheten hade inte varit självklart, berättade Daniel:
”Vi hade båda testat att jobba i storbolag. Adam jobbade som revisor i fyra år. Jag var på Handelsbanken och Nordea i flera år. Men familjeföretaget hade alltid funnits där i bakgrunden. Det här är både en passion och hobby”.
Pappan hade inte utövat något tryck på bröderna att kliva in. Det var deras eget intresse som visade vägen, berättade Daniel: ”Vår far skulle aldrig tänka att några av syskonen absolut måste ta över.”
Som alla nya ägare behövde Daniel och Adam avgöra vad i företagsgruppen som skulle behållas, förändras eller säljas. I slutändan landade de i att de enda ändringar som skulle göras var sådant som stärkte den hantverks- och industritradition som löpte som en röd tråd genom alla delarna.
Bildkälla: Woolpower.
Oavsett om någon köpte ullkläder, kofötter eller yxor från någon av gruppens företag skulle de fortsatt få kvalitet. Det fick gärna kosta mer än andras produkter, men kunden skulle veta att den fick en beständig kvalitetsprodukt. Dessutom skulle det tydligt framgå var produkterna kom ifrån. Vid 2010-talets början såg bröderna hur det blev allt tydligare att konsumenter satte värde på att veta hur saker gjorts, både utifrån miljö- och hållbarhetsperspektiv och att de som tillverkade produkterna hade bra arbetsvillkor.
Adam och Daniel kunde göra check på det mesta i den vägen för sina produkter. Adam förklarade:
”Bakom varje plagg hos oss finns en människa. Varje långkalsong, varje tröja är sydd av en sömmerska, och det är otroligt mycket hantverk bakom. Därför finns sömmerskans namn i plagget, och det är en sömmerska med avtalsenlig lön, pensionsavsättning och allt det där som du som konsument själv vill ha.”
Den ambitionen gjorde även att företaget aldrig på allvar övervägt att flytta produktionen till ett låglöneland. Daniel kommenterade: ”Vi får ofta frågan: Varför flyttar ni inte produktionen utomlands? Nej, det rimmar inte med vår filosofi. Vi vill att våra anställda ska ha kollektivavtal och schyssta löner, bra arbetsvillkor, med flextid och annat. Det vi gör ska ha producerats på ett etiskt sätt.”
Adam fortsatte: ”För en tio, femton år sedan pratade vi väldigt mycket om ullens egenskaper, om funktion och kvalité och de bitarna. Och det är naturligtvis väldigt viktigt än idag – men numera är det hygienfaktorer. I dagsläget är det viktigaste för Woolpower att prata om etiska och moraliska frågor.
Ett ständigt bekymmer var dock att hitta sömmerskor. Under 1900-talets första hälft hade Sverige haft en stark industri inom textil- och konfektionsproduktion (teko). Det hade funnits många textilkunniga människor. Men när de svenska textilföretagen till stor del försvann under 1960- och 1970-talen, utkonkurrerade av utländska och billigare klädtillverkare, försvann även mycket av kompetensen.
Sömmerskan Monika, är en del av Woolpower-familjen. Bildkälla: Woolpower.
”Det är inte lätt att hitta sömmerskor i Sverige. Men en del av dem som kommit hit som flyktingar har jobbat på en syfabrik. Och jobbar man i team med svensktalande underlättar det också språkträningen”, kommenterade Daniel.
Klädesplaggen gjordes lokalt i Östersund, men ullen kom från andra platser. Bröderna ville helst köpa i Jämtland, eller från andra ställen i Sverige, men den svenska ullen räckte inte till. Det mesta av ullen köptes därför från Patagonien i Sydamerika. Då gällde det istället för Woolpower att vara säkra på hur ullen gjordes. Daniel berättade:
”Vi har besökt de farmer som ullen kommer ifrån, så gör vi med alla stora leverantörer. Vi är väldigt transparenta och öppna, för vi har inget att dölja. Många företag målar upp en bild av att de är miljövänliga, men sedan avslöjas något annat. Vi vet att vi bara har en chans.”
Bröderna valde att inte utveckla produkterna nämnvärt, när de tagit över företaget. Underställen – eller yxorna och kofötterna – förblev med några små förändringar de samma som de alltid varit. ”Jag har ett 15 år gammalt underställ som jag fortfarande använder”, berättade Daniel 2021. ”Vi har genuina och bra produkter som håller. Och med olika försvarsmakter som kunder har vi några av världens tuffaste kravställare på produkterna.”
Finputsningar och förbättringar, före revolutionerande nya lösningar, blev alltså modellen som Adam och Daniel följt i sitt företagande.
Att äga företag tillsammans med familjemedlemmar skulle kunna leda till problem, det har andra företagsfamiljers historier visat. För Adam och Daniel har det dock gått bra från början. Daniel kommenterade så här: ”Från början var det en liten utmaning att äga ihop med sin bror. Då var vi osäkra på våra roller, men det har satt sig nu. Med Adam kan jag vara otroligt rak: nu har du fel. Det är konstruktivt. En stor fördel är även att vi litar på varandra till 100 procent. Och vi är långsiktiga ägare, företagen ska finnas där även om 100 år.”
Bildkälla: Woolpower.
Vad hände sen?
Via ägarbolaget Ekstigen styr Adam och Daniel Brånby idag sin företagsgrupp. Största företaget i gruppen är Woolpower, där Linus Flodin som jobbat i företaget i 14 år är vd och ansvarar för den dagliga verksamheten. År 2021 hade Woolpower cirka 120 anställda, omsatte 120 miljoner kronor och meddelade att de ska bygga ny fabrik i Östersund, dubbelt så stor som den nuvarande fabriken. Det är en investering på runt 100 miljoner, pengar de i huvudsak lånar. Daniel kommenterar: ”Många förståsigpåare har gett oss rådet att lägga fabriken i Östeuropa istället. Men det skulle helt strida mot vad vi står för”.
Företagets hållning att producera i Sverige verkar också ligga i tiden. Ett exempel är glasögonbolaget Synsam som nu flyttar sin tillverkning till Sverige från utlandet, och etablerar sig i Östersund, där Woolpower redan finns.
Några företagartips från Daniel:
- …om långsiktighet
”Vi strävar hela tiden efter att bli bäst på det vi gör, och därigenom tillverka väldigt bra produkter. På yxorna ger vi till exempel 20 års garanti. Vi ska även bygga företag där etik och moral genomsyrar hela organisationen. Våra anställda ska ha det bra, fåren ska ha det bra och det ska vara miljömässigt det vi gör. Vi gör inte bara varma underställ, vi ska vara ett varmt företag också”, säger Daniel Brånby.” - …om drivkraften i företagandet:
”För oss handlar det om värdegrunden, mer än pengar. Vi ska vara ett schysst företag med produkter vi kan stå för. Vår drivkraft är att äga och driva företag och att skapa jobb i Sverige. Den nya fabriken är ett exempel på det. Även om det innebär en enorm risk och vi lånar mycket pengar, så tror vi verkligen att det blir bra för vår företagsgrupp, för våra anställda och för Sverige. Det är samtidigt viktigt att komma ihåg att det inte bara är Adam och jag som skapar Woolpowers nya fabrik, vi är ett team på snart 200 personer som driver projektet framåt tillsammans. Det är aldrig en one man show.” - …om hur lär man lär sig leda ett företag:
”Både Adam och jag har nog fått mycket från vår far, en superentreprenör som ser saker på ett annat sätt. Han har även lärt oss att etik och moral står högt. Var ärliga och gå inte förbi i systemet. Och värna om alla människor som jobbar i företaget. Adam och jag och bollar också mycket med varandra om hur vi bör leda våra bolag framåt.”
– – –
Text: Janne Sundling. Redaktionell bearbetning av Anders Sjöman.
– – –
Denna text ingår i ”ENTREPRENÖRER UNDER 150 ÅR”, ett samarbetsprojekt med IVA ENTREPRENÖRSAKADEMIN.
– – –
Dela med dig av dina tankar